Αυτό υποστηρίζει και ο σύμβουλος επιχειρήσεων Ρ. Φρίτζ, στο βιβλίο του «Δρόμος Ταχείας Κυκλοφορίας». Ξεκάθαρα δε υποστηρίζει ότι όσο πιο αναπτυγμένο είναι το ελληνικότατο «γνώθι σ’ αυτόν», τόσο το καλύτερο. Ασφαλώς δε, η συμβουλή αυτή ισχύει και στον επαγγελματικό τομέα.

Αν και ωφελεί σε μερικές περιπτώσεις να έχετε ένα μέντορα, υπάρχει ένα ακόμα πλεονέκτημα γι’ αυτούς που προετοιμά­ζονται να είναι οι μέντορες του εαυτού τους. Όταν δεν εξαρτάσαι από κάποιον άλλο για την καθοδήγηση σου, είναι μεγαλύ­τερες οι πιθανότητες να έχεις τον έλεγχο της καριέρας σου.

Ο δρόμος προς την επιτυχία ξεκινά όταν προετοιμάζεις τον εαυτό σου να κερδίσει μια θέση στην ομάδα. Μη σταματάτε ποτέ να μαθαίνετε. Να γνωρίζετε τις αρετές σας και να εμμένετε σε αυτές. Σκεφθείτε προσεκτικά πώς θα ανταποκρι­θείτε σε αυτούς που αμφισβητούν τις ιδέες και τις αξίες σας. Χτίζετε τη φήμη σας ακολουθώντας μερικές απλές αρχές:

• Ορίστε επιτεύξιμους στόχους σε λογικές προθεσμίες. Αν δε γνωρίζετε που πάτε, κανένας δρόμος δε θα σας πάει πουθενά.
• Τηρήστε τις υποσχέσεις σας. Αν δεν πιστεύετε ότι είναι σημαντικό αυτό, θυμηθείτε πώς νιώσατε την τελευταία φορά που κάποιος σας είπε ψέματα.
• Αναπτύξτε ποιοτικές φιλίες γύρω σας. Αυτοί οι άνθρωποι θα σας υποστηρίξουν στους καλούς καιρούς και θα σας προ­στατέψουν από τα προβλήματα στους δύσκολους καιρούς.
• Λύστε το κοντινότερο σε σας πρόβλημα. Μη σπαταλάτε χρόνο σε φανταστικά ή άλυτα προβλήματα.
• Προστατέψτε τη φήμη σας. Μεταχειριστείτε τη σαν ένα ανεκ­τίμητο αντικείμενο. Αναγνωρίστε ότι κάθε φορά που τη διαπραγματεύεστε, μειώνετε την καθαρή αξία σας κατά κάποιο ενεργητικό που δεν μπορείτε να ανακτήσετε.

Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

Από την εποχή που άρχισε να αναπτύσσεται το μάρκετινγκ σε συνδυασμό με τη διαφήμιση και τη δημιουργία επώνυμης ζήτησης, άνοδο γνωρίζουν και τα άϋλα περιουσιακά στοιχεία μιας επιχείρησης. Σήμερα δε, η σπουδαιότητά τους, είναι προφανής όσο ποτέ άλλοτε. Στο παρελθόν οι εταιρείες, αξιολογούνταν σε μεγάλο βαθμο βάσει υλικών περιουσιακών στοιχείων: χειροπιαστών περιουσιακών στοιχείων όπως, γη, κτίρια, εξοπλισμός και απογραφικά στοιχεία. Όλα αυτά τα περιουσιακά στοιχεία εμφανί­ζονταν στον ισολογισμό. Τα τελευταία χρόνια η αξία υπολογίζεται βάσει ενός πολύ ευρύτερου φάσματος αγαθών, αν και λίγα από αυτά εμφανίζονται στους ισολογισμούς. Μεταξύ αυτών συμπεριλαμβάνονται:

• Οργανωτικά περιουσιακά στοιχεία, όπως η δυνατότητα καινοτομιών, καθώς και άλλες μορφές πνευματικής ιδιοκτησίας, όπως η κωδικοποιημένη γνώση ενός προϊόντος ή μιας διαδικασίας.
• Πελατειακά περιουσιακά στοιχεία, όπως ο αριθμός των πελα­τών και η εμπιστοσύνη τους σε μια επιχείρηση.
• Άυλα περιουσιακά στοιχεία, που έχουν σχέση με τους εργαζόμενους και τους προμηθευτές, όπως, για παράδειγμα, το επίπε­δο γνώσης και δεξιοτήτων του εργατικού δυναμικού και οι σχέ­σεις με σημαντικούς προμηθευτές.

Πρίν 25 με 30 χρόνια,τότε που τα Χρηματιστήρια κάλπαζαν, δεν ήταν ασυνήθιστο η χρηματιστηριακή αξία μιας εταιρείας να εκτιμάται μέχρι και στο πενταπλάσιο της αξίας της που εμφανιζόταν στα λογιστικά βιβλία. Σήμερα όμως, παρά τις γνωστές διορθώσεις της αγοράς, η επιχειρηματική επιτυχία εξαρτάται από την ικανότητα μιας εταιρείας να χρησιμοποιήσει, τα υλικά και άυλα περιουσιακά της στοιχεία με νέους πιο εφευρετικούς τρόπους.

Τα άυλα περιουσιακά στοιχεία είναι από τη φύση τους, μη απτά - υπολογίζονται ποσοτικά αλλά και ελέγχονται με δυσκολία - και η αξία τους ποικίλλει ανάλογα με τις αντιλήψεις και τις στάσεις ατόμων και ομάδων, συμπεριλαμβανομένου του προσωπικού, των πελατών, προμηθευτών, δημοσιογράφων, μετόχων και άλλων ενδιαφερομένων. Συνεπώς, ο ρόλος που παίζουν στα ηθικά ζητήματα μπορεί να είναι σύνθετος. Παρόλα αυτά, μερικά πρακτικά μέτρα που μπορούν να πά­ρουν οι μάνατζερ για να μειώσουν την πιθανότητα ηθικών συγκρού­σεων είναι τα παρακάτω.

• Να πραγματοποιούν έρευνες για να αξιολογήσουν τη φήμη της εταιρείας τους.
• Να διαχειρίζονται ενεργά τις σχέσεις των άμεσα ενδιαφερομέ­νων, ελέγχοντας τις προσδοκίες τους και τα επίπεδα απόδοσης.
• Να είναι υπεύθυνοι για τη μη-οικονομικής φύσης απόδοση του οργανισμού τους και να λογοδοτούν γι' αυτή.
• Να αναπτύσσουν και να εφαρμόζουν πολιτικές για την κοινωνική ευθύνη της ή για την επιχειρηματική ταυτότητα της εταιρείας τους.

Ο πόλεμος των ταλέντων

Οι άνθρωποι με ταλέντο, οι οποίοι διαθέτουν γνώση, δεξιότητες και ιδέες, στη σημερινή ψηφιακή εποχή μας, αποτελούν τα πιο πολύτιμα άυλα περιουσιακά στοιχεία της νέ­ας οικονομίας. Καθώς μάλιστα είναι σε ολοένα μεγαλύτερη ζήτηση, γίνονται  πιο πολύτιμοι.

Η διατήρηση ατόμων με ταλέντο είναι το ίδιο δύσκολη όσο και η απόκτηση τους. Η συχνή αλλαγή εργασίας θεωρείται πλέον πολύ φυσιολογική. Ο McKinsey αναφέρει ότι ο μέσος ανώτερος διοικητικός υπάλληλος σήμερα εργάζεται σε πέντε εταιρείες κατά τη διάρκεια της καριέρας του, αλλά υπολογίζεται ότι στα επόμενα δέκα χρόνια ο αριθμός αυτός θα έχει ανέλθει στις επτά. Ο David Norburn, διευθυ­ντής της Επιχειρηματικής Σχολής του Imperial College του Λονδίνου, σχολιάζει:

Στο κοντινό παρελθόν, οι ανώτεροι διοικητικοί υπάλληλοι εί­χαν κατά μέσο όρο 1,9 προσλήψεις στο βιογραφικό τους. Σήμερα ο ίδιος μέσος όρος έχει ανέλθει στις τρεις, αριθμός ακόμα μικρός, όμως αυτές οι νέες υψηλής τεχνολογίας εται­ρείες αλλάζουν το ήθος.

Πολλές εταιρείες χρησιμοποιούν οικονομικά κίνητρα για να στρατολογήσουν και να κρατήσουν άτομα με δεξιότητες, όπως αυξήσεις δέκα φορές μεγαλύτερες από τον πληθωρισμό ή εξαιρετικά δελεαστι­κά πρόσθετα πακέτα ποσοστών. Όμως, παρά την ύπαρξη τέτοιων δε­λεαστικών κινήτρων, υπάρχουν στοιχεία τα οποία δείχνουν ότι πολλοί εργαζόμενοι είναι δυσαρεστημένοι από τη συμφωνία την οποία έχουν κάνει με την εταιρεία τους και ότι δεν είναι αφοσιωμένοι στον εργο­δότη τους. Μια έρευνα του Hudson Institute Indianapolis σε δείγμα 10.000 εργαζομένων, η οποία πραγματοποιήθηκε σε 32 χώρες, έδειξε ότι μόνο το 42% των εργαζομένων πιστεύουν ότι οι εργοδότες τους αξίζουν την εμπιστοσύνη τους.

Ολοένα περισσότερο, τα ταλαντούχα άτομα θα επενδύουν την ενέργειά τους και το ταλέντο τους μόνο σε οργανισμούς με αξίες και «πιστεύω» που θα ταιριάζουν με τα δικά τους. Για να πετύχουν αυτό το συνδυασμό, οι μάνατζερ χρειάζεται να δομήσουν αντιλήψεις, να δημιουργήσουν πακέτα αμοιβών και προνομίων και σταδιοδρομίες που θα αντανακλούν και θα ενθαρρύνουν συγκεκριμένες κοινές αξίες και πεποιθήσεις. Κάτι τέτοιο θα απαιτούσε τα παρακάτω.

• Μη ιεραρχικές οργανωτικές δομές.
• Πιο σαφή αμφίδρομη συμφωνία μεταξύ εργοδότη και εργαζό­μενου.
• Γνώση και εφαρμογή θετικής περιβαλλοντικής πολιτικής.
• Χρήση της φίρμας στο εσωτερικό της εταιρείας, δηλαδή με τους εργαζόμενους.
• Μια υποστηρικτική επιχειρησιακή κουλτούρα, η οποία θα βασί­ζεται σε ισχυρές κοινές αξίες.
• Δυναμικό εργασιακό περιβάλλον.
• Προγράμματα με κίνητρα όπου οι εργαζόμενοι έχουν ποσοστό στα κέρδη και / ή μετοχές της εταιρείας.
• Συνθήκες που θα βοηθούσαν στην εξασφάλιση υγιούς εργασια­κής ισορροπίας.
• Ένα σύστημα προσδιορισμού της ικανοποίησης των εργαζομέ­νων σε τακτά χρονικά διαστήματα.

Είναι προφανές ότι οι αλλαγές έχουν νομοτελειακό χαρακτήρα. Πόσοι και πόσο γρήγορα το καταλαβαίνουν αυτό;

Γράφει η Στέλλα Δροσοπούλου

Μεγαλωμένη σε μια ευρύτερη οικογένεια με καταξιωμένους επαγγελματίες και διεθνούς φήμης καλλιτέχνες, είχα γνωρίσει απο μικρή ηλικία τον θαυμασμό στο ανήσυχο πνεύμα μου.

Η ποίηση που έγραφα, οι μουσικές μου σπουδές και η καλλιτεχνική μου εν γενεί φύση μαζί με την περισπούδαστη νεανική μου αφέλεια με είχαν στο επίκεντρο του ευρύτερου οικογενειακού περιβάλλοντος.

Τι ωραία αφετηρία για μια νέα κοπέλα να ξεκινήσει την ζωή και την καριέρα της με μια τέτοια ψυχολογία!

Γνώρισα την δημοσιότητα στα πρώτα βήματα της καριέρας μου και όμορφους ανθρώπους να πιστέψουν σε εμένα και να κερδίσουμε αμφότεροι από την σύμπραξη μας.

Γνώρισα σπουδαίους επιτυχημένους ανθρώπους που επικοινωνούσαμε ανεμπόδιστα.

Γνώρισα και τους άλλους

«Μα ποια νομίζει ότι είναι τέλος πάντων» η γραμματέας του τμήματος συμπέρανε για εμένα έπαρση.

«Στέλλα μου μεταφέρθηκε αυτό, ξέρω ποια είσαι και τι προσφέρεις στην εταιρία προσπάθησε να μην προκαλείς» η συμβουλή του προϊσταμένου στην πρώτη μου δουλειά ευθύνης σε οργανωμένη εταιρία. Πόση έπαρση δηλαδή να έχει ένα 23χρονο κορίτσι με μηδέν προϋπηρεσία;

Μια πρώτη μικρή ραγάδα στην μια φτερούγα!

Θυμάμαι τον ενθουσιασμό μου για μια εργασία που παρουσίασα στην καθηγήτρια του Marketing Υπηρεσιών και με προσγείωσε με μια παραδοχή που δεν είχε ποτέ περάσει από το μυαλό μου.

«Είναι εξαιρετική η δουλειά σου αλλά μην ξεχνάς ποτέ πως σε αυτή την χώρα θα λάμβανε άλλη αποδοχή αν προερχόταν απο άνδρα»

Πάγωσα! Δεν την περίμενα αυτή την επισήμανση. Ήμουν πολύ μικρή για να έχω κάνει τέτοια παραδοχή.

Μια δεύτερη ραγάδα στην ίδια φτερούγα.

Τα χρόνια πέρασαν, ο κόσμος άλλαξε (;)

Διευθυντική θέση στα 30 με μεγάλο μέρος των συνεργατών- υφισταμένων άνδρες είχα σχεδόν ξεχάσει όσα λάβωσαν τα φτερά μου, τα αρκετά λειτουργικά!

Έχοντας δεχθεί πως σε τούτη την χώρα η γυναίκα του Καίσαρα δεν πρέπει μόνο να είναι τίμια αλλά πρέπει και να δείχνει, εμπλούτισα το βιογραφικό μου με όσο το δυνατόν περισσότερα εφόδια, για να αντιπαρέλθω ή να καταθέσω την απόδειξη πως αξίζω να ανεληχθω ασχέτως. φύλου. Με κόπο με επένδυση χρημάτων και χρόνου, με αγώνα να ισορροπήσω στους ρόλους μητέρα σύζυγος, επαγγελματίας, μητέρα μονογονεϊκής οικογένειας σε μια πτωχευμένη σχεδόν οικονομία και σε μια χώρα με καμία μέριμνα για τις δυσκολίες της μητρότητας.

Τυχαίνει και η ζωή μου δίνει την ευκαιρία να φλερτάρω σε ώριμη ηλικία με ένα world class στέλεχος που προσφάτως είχε επιστρέψει στην Ελλάδα από το εξωτερικό, είχε χηρέψει και στο κατώφλι της τρίτης ηλικίας ήθελε να νιώσει την συντροφικότητα που του αναλογούσε. Ο θαυμασμός μου ήταν απεριόριστος το ίδιο και ο ενθουσιασμός μου.

«Είσαι σπάνια περίπτωση γυναίκας που είναι και εμφανίσιμη και έξυπνη, αλλά εγώ όταν γυρνάω σπίτι θέλω κάποια που να μην είναι σαν εμένα, θέλω ένα λιμάνι»

Προσπάθησα πολλές ημέρες να καταλάβω γιατί μια γυναίκα που στα μάτια του ήταν όπως με περιέγραψε, δεν μπορεί

παράλληλα να είναι και το λιμάνι ενός άνδρα. Προφανώς και λιμάνι σημαίνει γυναίκα χωρίς προσωπική ζωή που ζει στην σκιά του άντρα της. Λογική τοποθέτηση απο έναν άνδρα ελληνικής καταγωγής άνω των 60.

Άλλη μια παραδοχή, αποδοχή άλλη μια ραγάδα στα φτερά, λιγότερα λειτουργικά.

Θα ήταν παραμύθι αν η ιστορία τελείωνε εδώ κάποια χρόνια πριν.

Είναι όμως αληθινή η ιστορία και συνεχίζεται ως σήμερα με άνδρες που ζουν ανάμεσα μας.

Τα φτερά παραμένουν λειτουργικά, χωρίς ιδιαίτερη χρησιμότητα.

Είναι όμορφο να ζεις ανάμεσα σε ανθρώπους που μπορούν να σου φτιάξουν την ημέρα. Άλλωστε μια όμορφη ημέρα δεν είναι προνόμιο πολλών.

του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

Δεν είναι τυχαίο ότι οι ομάδες ποδοσφαίρου, μπάσκετ και άλλων ομαδικών σπορι πριν την αρχή μίας αθλητικής περιόδου με πολλούς και κρίσιμους αγώνες κλείνονται σε ειδικά αθλητικά κέντρα τα οποία κατά κανόνα βρίσκονται σε βουνά και σε πανέμορφο περιβάλλον- Μέσα στα κέντρα αυτά, με σκληρή φυσική, αλλά και ψυχολογική, προπόνηση και μακρυά από το στρες της καθημερινής ζωής, προετοιμάζονταί γία να μπορέσουν να ανέβουν νικηφόρα προς την κορυφή. Αυτού τους είδους οε αθλητικές προπονήσεις είναι ευχάριστες και από κάθε άποψη διδακτικές. Κυρίως στο επίπεδο της αυτογνωσίας: της αυτοπειθαρχίας και του ομαδικού πνεύματος,

Κάτι παρόμοεο συμβαίνει ωστόσο και με τα στελέχη των επιχειρήσεων. Σε υψόμετρο 200 μέτρων, στα αιχμηρά βράχια των Άλπεων, η αφρόκρεμα των ανώτατων στελεχών των μεγαλύτερων ευρωπαϊκών εταιρειών μαθαίνει να ξεπερνά φόβους και ανασφάλεεες, κάτω από τις πεο σκληρές και αντίξοες συνθήκες. Αυτό υπογράμμζε πριν λίγο καιρό η γνωστή γαλλική εφημερίδα Ηχώ, προσθέτοντας ότι το Ινστιτούτο Μάνατζμεντ της Λωζάννης και ο Κρις Πάρκερ, επίκουρος καθηγητής Ψυχολογίας στην Σχολή Μάνατζμεντ του πανεπιστημίου της Οξφόρδης, οργανώνουν εδώ και δέκα χρόνκχ κύκλους εκπαίδευσης οι οποίοι είνα; γνωστοί ως «Mobilizing People». οι κύκλοι αυτοί σημειώνουν τεράστια επιτυχία, αφού οι θέσεις είναι κλεισμένες μήνες πριν αρχίσουν τα μαθήματα. Παρά το γεγονός ότε τα περισσότερα διευθυντικά στελέχη θεωρούν ότι αυτού του είδους η εκπαίδευση είναι κάτι σαν τις εκδρομές των προσκόπων, ορισμένες από τις μεγαλύτερες ευρωπαϊκές εταερείες —όπως π.χ, η Heineken— πιστεύουν ότι τα προγράμματα αυτά, τα οποία απευθύνονται σε ενήλικους και πραγματοποιούνται με έξοδα της εταιρείας, είναι χρήσ:μα, παρά ασυνήθιστες μεθόδους διδασκαλίας.

Όπως απέδειξαν τα αποτελέσματα των μαθημάτων: το πρόγραμμα του Κρις Πάρκερ, που δ;αρκεί 11 ημέρες είναι ένα από τα λίγα εκπαιδευτικά προγράμματα που επιβεβαιώνουν την αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης σε συνδυασμό με την περιπέτεια! για την καλλιέργεια ομαδικού πνεύματος και την προώθηση της συνεργασίας μεταξύ των στελεχών. Πρ:ν ξεκινήσει το πρόγραμμα, το Ινσπτούτο εφαρμόζξί πάντα την ίδια τακτική: κάθε στέλεχος που πρόκειται να λάβει μέρος στο πρόγραμμα, θα πρέπει να προσκομίσει τουλάχιστον ερωτηματολόγπ, τα οττοία θα αναφέροντα στην συμπερεφορά του και τα οποία έχουν συμπληρώσει προηγουμένως κάποεοι από τους υφισταμένους του. Κατά τον καθηγητή Κρις Πάρκερ, σκοπός του Ιδόμορφου αυτού σεμιναρίου, με τις πολλές δοκεμασίες και αυτοκρετικές, είναι να απελευθερώσει την ένταση την οποία πολλοί μάνατζερς συσσωρεύουν μέσα τους. Ένταση πολλές φορές καταστροφική και ελάχιστα εποικοδομητική για την ετα:ρεία και τους ίδιους.

«Οί μάνατζερς θα πρέπει να μάθουν να ελέγχουν τους φόβους και τις ανασφάλε;ές τους. Ειδικές κάμερες παρακολουθούν κάθε τους κίνηση», λέει ο Βρεταννός καθηγητής. Έτσι, μία αττό τις κυριότερες αρχές του προγράμματος είναι η καθημερινή αυτοσυγκέντρωση. Ο χρόνος που δίδεται για αυτοσυγκέντρωση ύστερα από κάθε άσκηση είναι ίσος με την διάρκεια της άσκησης. Έπειτα από ένα 24ωρο διάλειμμα, οι εκπαιδευόμενοε επιστρέφουν στις τάξεις. Τις πρώτες ημέρες της υλοποίησης του προγράμματος τα μέλη του γκρουπ χωρίζονται σε δύο ομάδες των οκτώ ατόμων και υποβάλλονται στην αυστηρή δοκιμασία της αυτοκριτικής μέσα στην τάξη. Στην συνέχεια, με έντονα συναισθήματα φόβου, ξεκινούν για τα βουνά όπου αρχίζουν οι πραγματικές δοκιμασίες.

Όπως είπαν στελέχη τα οποία έλαβαν μέρος στο εκπαιδευτικό αυτό πρόγραμμα, οι ασκήσεις αυτοκριτικής είναι εξαιρετικά χρήσιμες, καθώς η προσωπική εκτίμηση των ανώτατων στελεχών για τις ικανότητές τους δεν συμπίπτε: πάντα με την γνώμη των υφισταμένων τους. Πολλά ανώτατα στελέχη που παρακολούθησαν το πρόγραμμα δήλωσαν ότι, όταν κανείς εκτίθεται στην κριτική των άλλων: είναι πολύ τπθανότερο να διορθώσει τα ελαττώματά του και να καλλιεργήσει τις ικανότητές του. Εξάλλου; όπως δήλωσε ο Χενκ Μπέσκερς, πρώην γενικός διευθυντής του Ολλανδικού Οργανισμού Τηλεπικοινωνιών, το σημαντικότερο δίδαγμα ήταν ότι έμαθε να αντιμετωπίζει τους συνεργάτες του με περισσότερη κατανόηση, γεγονός που τον βοήθησε ιδιαίτερα κατά την περίοδο της αναδεοργάνωσης του Οργανισμού.

«Τα κορυφαία στελέχη», τονίζει ο επίσης καθηγητής καε ψυχολόγος Κεν Ράσελ, «θα πρέπει κατ' αρχήν να μάθουν ότι η σωστή απέναντι στους συνεργάτες τους είναι καθοριστικός παράγοντας για την επίτευξη εποικοδομητικής συνεργασίας- Εν συνεχεία, θα πρέπει να μάθουν να αποφεύγουν την αδιαλαξία, την ευθυνοφοβία: αλλά και την υπέρμετρη εμπιστοσύνη σττς ικανότητές τους. Κάτε τέτοιο είναι δυνατόν να επ;τευχθεί θέτοντας οπ(Μ0δήποτε θέμα υπό συζήτηση και δδάσκοντας τους υφισταμένους να είναι εφευρετεκοί, δημιουργικοί καε να αποφεύγουν να εφαρμόζουν αναποτελεσματικές μεθόδους».

Όπως επισημαίνει ο Κρις Πάρκερ, είναι προς το συμφέρον της εταιρείας να διδάσκει τα ανώτατα στελέχη της να εργάζονται με ομαδικό πνεύμα. Ο κύριος στόχος των ασκήσεων που περιλαμβάνει το πρόγραμμα είναι η επίτευξη αποτελεσματικής συνεργασίας μεταξύ των στελεχών.
Πρέπε; να υπογραμμίσουμε ότι παρόμο;α σεμςνάρια καλλέργειας ομαδικού πνεύματος οργανώνουν η Ομοσπονδία Γάλλων Εργοδοτών και άλλοι ευρωπαϊκοί εργοδοτικοί φορείς, που εμπλουτίζουν τα προγράμματά τους και με μύηση στις «πολεμ;κές τέχνες», όπως λόγου χάρη το καράτε, κα. Πρόκειται σεμτνάρ;α τα οποία όπως η εμπειρία έχει αποδείξει, έχουν πολύ θετικά αποτελέσματα —γι αυτό και υιοθετούντα όλο και περσσότερο σε επίπεδο.

Γράφει ο Καθηγητής Κωνσταντίνος Ζοπουνίδης, Ακαδημαϊκός*

Το μάνατζμεντ στοχεύει να ορίσει την οργάνωση και τα μέσα που θα επιτρέψουν στην επιχείρηση να επιτύχει στους στόχους της με βάση τους πόρους που έχει στη διάθεσή της. Για τη βιομηχανία στις αρχές του 20^ου αιώνα, η πρόκληση ήταν η μαζική παραγωγή σύνθετων προϊόντων με επαρκή παραγωγικότητα και ποιότητα, καθώς και ένα πολύ ανειδίκευτο εργατικό δυναμικό. Διαιρεμένες διαδικασίες, απλές κινήσεις, αυστηροί κανόνες, ελκυστικές αμοιβές… Ο τεϊλορισμός αποτέλεσε μια απάντηση προσαρμοσμένη στα προϊόντα, στο εργατικό δυναμικό, αλλά και στην πραγματικότητα της επιχείρησης της εποχής της, αναδεικνύοντας για πρώτη φορά αυτές τις τρεις διαστάσεις που παραμένουν στο επίκεντρο κάθε τεχνο-διαχειριστικής προσέγγισης. 

1. Ευέλικτο και υβριδικό μάνατζμεντ για την αντιμετώπιση της μετατροπής της εργασίας

Η τηλεργασία εφαρμόσθηκε μαζικά κατά τη διάρκεια των περιορισμών που εισήχθησαν  στη διάρκεια της υγειονομικής κρίσης, οδηγώντας σε νέες διοικητικές πρακτικές. Ωστόσο, εμφανίζεται μια άλλη τάση: η υβριδική εργασία, που καθιστά δυνατό το συνδυασμό εργασίας δια ζώσης και εξ αποστάσεως. Αυτός ο ρυθμός εκτιμάται ιδιαίτερα από τους εργαζόμενους, επειδή τους επιτρέπει να βρουν μια καλύτερη ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Οι επιχειρήσεις μπορούν επίσης να προσεγγίσουν περισσότερους υποψήφιους και να επεκτείνουν τη ζώνη προσλήψεών τους.

2. «Καλοκάγαθη» διοίκηση για τη βελτίωση της δέσμευσης των εργαζομένων

Σήμερα, ο άνθρωπος βασίζεται στο επίκεντρο των στρατηγικών. Οι μάνατζερ πρέπει να δημιουργήσουν ομαδική συνοχή και να καλλιεργήσουν ένα κλίμα εμπιστοσύνης, ικανοποιώντας παράλληλα τις ανάγκες των εργαζομένων προκειμένου να ενισχύσουν τη δέσμευσή τους.

Η πρόκληση είναι να τους επιτρέψει να αισθάνονται καλά, είτε όσον αφορά την επιτυχία τους, αλλά και την υγεία τους. Δεν πρέπει να παραβλέπουμε το γεγονός ότι μια ολοκληρωμένη ομάδα αισθάνεται λιγότερο άγχος και επομένως έχει καλύτερη παραγωγικότητα. Οι μάνατζερ διαθέτουν πολλά εργαλεία που μπορούν να τους βοηθήσουν να επιτύχουν τους στόχους τους, όπως η θέσπιση ενός όρου μη τιμωρίας για λάθη ή η πρόταση στόχων από τους ίδιους τους εργαζόμενους.

3. Συμμετοχικό μάνατζμεντ βασισμένο στη συλλογική νοημοσύνη

Αντιμέτωπες με τις σύγχρονες και μελλοντικές προκλήσεις, οι επιχειρήσεις οφείλουν σήμερα να τοποθετήσουν τη συλλογική νοημοσύνη στο επίκεντρο της στρατηγικής τους. Αυτή η ιδέα βασίζεται σε συλλογική εργασία που εκτελείται από μια ποικιλία προφίλ. Αυτή η ανταλλαγή γνώσεων και εμπειρίας συμβάλλει στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της ομάδας, καθώς και στις επιδόσεις της επιχείρησης.

Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος οι μάνατζερ πρέπει να ενθαρρύνουν ένα συμμετοχικό πνεύμα όπου οι εργαζόμενοι αναλαμβάνουν την ευθύνη. Δεν είναι πλέον απλώς παράγοντες, αλλά και πρωταγονιστές των εξελίξεων και των λύσεων που τίθενται σε εφαρμογή. Το κάθετο μάνατζμεντ τείνει  έτσι να μετασχηματιστεί και να γίνει οριζόντιο.

4. Υπεύθυνο και ηθικό μάνατζμεντ

Οι εργαζόμενοι σήμερα θέλουν να δώσουν νόημα στην επαγγελματική τους δραστηριότητα και/ή να μοιραστούν σημαντικές αξίες με τον εργοδότη τους. Επομένως, το μάνατζμεντ πρέπει να απηχεί μια δεσμευμένη πολιτική Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης(ΕΚΕ. Πρόσφατες μελέτες αποκάλυψαν ότι το 51% των εργαζομένων λέει ότι δεν θέλει να εργαστεί σε μια επιχείρηση που δεν έχει ισχυρή περιβαλλοντική ή κοινωνική δέσμευση. Επιπλέον, μεγάλο ποσοστό θεωρεί την ΕΚΕ ως σημαντικό κριτήριο για την επιλογή μιας θέσης εργασίας. Μερικά παραδείγματα ενεργειών ΕΚΕ προς εφαρμογή (βλ. Κ. Ζοπουνίδης, Μ. Εσκαντάρ, πού υπερτερούν οι Κοινωνικά Υπεύθυνες Επενδύσεις, Εuro2day, 27.05.2021):

• Ενθαρρύνει την κινητικότητα.
• Σύστημα μηδενικών αποβλήτων.
• Πρόταση συστήματος δεξιοτήτων.
• Προώθηση της ισότητας των φύλων (μισθολογική πολιτική, ευαισθησία σε θέματα σεξισμού, ίσες ευκαιρίες για ανέλιξη, κ.λπ.).

5. Μάνατζμεντ ταλέντων

Η εξέλιξη των επαγγελμάτων και των δεξιοτήτων είναι ολοένα και πιο ραγδαία. Αντιμέτωποι με αυτές τις εξελίξεις, οι μάνατζερ πρέπει να υποστηρίζουν τις ομάδες τους προκειμένου να τις βοηθήσουν και να εξασφαλίσουν τη συνέχιση της απασχόλησής τους (βλ. Ε. Κρασαδάκη, Σ. Α. Τριαντάρη, Κ. Ζοπουνίδης, κοινωνικές-επικοινωνιακές και ψηφιακές δεξιότητες στην εκπαίδευση και στην εργασία του 21^ου αιώνα, εκδόσεις Κλειδάριθμος, 2023). Επιπλέον, 9 στους 10 εργαζόμενους έχουν πολύ θετική άποψη για τη συνεχιζόμενη επιμόρφωση που είναι για αυτούς μια ευκαιρία να εξελιχθούν επαγγελματικά. Υπάρχουν επίσης σήμερα πολλά εργαλεία που διευκολύνουν την πρόσβαση στην εκπαίδευση χάρη στη ψηφιακή μάθηση, όπως το e-learning ή blended-learning ή ακόμη mobile learning.

Συμπερασματικά, σε λίγα χρόνια, οι μάνατζερ έχουν στραφεί προς μεθόδους μάνατζμεντ που είναι πιο οριζόντιες και σέβονται τις προσδοκίες των εργαζομένων. Η ιεραρχία, η καθοδική επικοινωνία και η αρχή της εξουσίας αφήνουν περισσότερα περιθώρια για το μάνατζμεντ με καλοσύνη και αυτονομία. Σε επόμενα άρθρα μας θα αναφερθούμε σε θεμελιώδεις αρχές του μάνατζμεντ τον 21^ο αιώνα, τα νέα μοντέλα του μάνατζμεντ, τη δέσμευση των εργαζομένων με τις νέες τεχνικές του μάνατζμεντ, κ.ά.

*Καθηγητής Κωνσταντίνος Ζοπουνίδης, Ακαδημαϊκός
Πολυτεχνείο Κρήτης
Επίτιμος Δρ. ΑΠΘ
Paris School of Business

Οσες λιγότερες διαφωνίες και αντιπαραθέσεις υπάρχουν σε μια επιχείρηση τόσο αυξάνονται οι δυνατότητες επιτυχίας της. Θα πρέπει έτσι να τονιστεί ότι ένα από τα μεγαλύτερα προβλήματα με τις διαφωνίες/ συγκρούσεις είναι ότι ξεκινάμε άκαμπτα, με οριστικές θέσεις και απόψεις για το αποτέλεσμα και έτοιμες λύσεις- Αν ξεκινήσουμε με ξεκάθαρες επιθυμίες, οι δρόμοι για πολλές λύσεις και αποφυγή της σύγκρουσης είναι πιθανόν ανοιχτοί. Η πρόβλεψη είναι πάντα προτιμότερη από την αντιμετώπιση- Γι αυτό και οι συμβουλές οι οποίες ακολουθούν και είναι αποστάγματα εμπειρίας, ίσως σάς χρησιμεύσουν μια μέρα.

Για να αποφευχθεί, λοιπόν, μία σύγκρουση:
-Μην αποφασίζετε για την δουλειά των άλλων χωρίς να τους συμβουλεύεστε -Μην επιτίθεστε πίσω από την πλάτη κανενός και μην αφήνετε να δημιουργούνται κλίκες
-Ενισχύστε το κλίμα της ομάδας και μην σπρώχνετε σε ανταγωνισμό (μακριά από ευνοιοκρατίες, ενοχοποιήσεις, προσβολές)
-Μην στριμώχνετε τους άλλους σε αδιέξοδα. Ο «περικυκλωμένος» από παντού άνθρωπος στην απελπισία του προκαλεί μεγάλες ζημιές
-Δώστε οι ίδιοι το παράδειγμα επιλύσεως διαφορών χωρίς κανένας να φεύγει «τσαλακωμένος»
-Επενδύστε χρόνο γνωριμίας με το προσωπικό σας
-Μάθετε, επιτέλους, να ακούτε προσεκτικά τους άλλους
-Να έχετε πάντα κατά νουν ότι πολλά από αυτά που ξέρουμε τα οφείλουμε σε αυτούς που διαφώνησαν μαζί μας
-Ανταμείψτε όποιον βοηθά και στηρίζει τους άλλους
-Μην κάνετε κριτική για την δουλειά τους, κάντε υποδείξεις
-Μάθετε από τις προηγούμενες εμπειρίες σας σχετικές με συγκρούσεις: πώς τελείωσαν, τί κέρδος προέκυψε κλπ
-Υιοθετήστε θετική συμπεριφορά. Στην ζωή αυτή δεν υπάρχει μόνον επιθετική ή υποχωρητική συμπεριφορά
-Πρόληψη και πάλι πρόληψη. Επιτέλους, μένει χρόνος να ασχοληθούμε με την δουλειά μας με αίσθημα αυτο-αποδοχής και αισιοδοξίας.

Οι πρώτες απόψεις για την Παρακίνηση στηρίχθηκαν στην θέση ότι ο ικανοποιημένος εργαζόμενος είναι και παραγωγικός. Δόθηκε μεγάλη έμφαση στις συνθήκες εργασίας αλλά, παρόλο που η ικανοποίηση και η παραγωγικότητα φαίνονταν να συνυπάρχουν, ποτέ δεν αποδείχθηκε αν η ικανοποίηση δημιουργούσε παραγωγικότητα ή αντίστροφα.

Στην συνέχεια παρουσιάστηκαν οι θεωρίες του «καρότου», δηλαδή των διαδοχικών επιβραβεύσεων, της εργασίας και αμοιβής με το κομμάτι. Είναι γνωστές οι ιδεολογικές αλλά και πρακτικές επιφυλάξεις που μπορεί να έχει κανείς με την άποψη αυτή. Πρακτικά, είναι πλέον σπάνιες οι εργασίες στις οποίες μπορεί να μετρηθεί η ατομική απόδοση και δεν είναι καθόλου βέβαιον αν η αύξηση της ατομικής —έστω και ομαδικής ενός τμήματος— απόδοσης από μόνη της σημαίνει και μεγαλύτερη συνολική παραγωγικότητα. Η παραγωγικότητα των επιχειρήσεων είναι φαινόμενο πιο σύνθετο από την απόδοση των εργαζομένων και μόνον επικίνδυνα ημιμαθείς μπορεί να μην ξεχωρίζουν την διαφορά.

Έτσι, φθάσαμε στις πιο σύγχρονες θεωρίες: της Ανάγκης. Οι ανάγκες δημιουργούν κίνητρα δράσης για την ικανοποίησή τους. Αυτές οι ανάγκες δεν είναι συνειδητοποιημένες. Σε κάθε άνθρωπο υπάρχουν πολλές ανάγκες που συναγωνίζονται για την συμπεριφορά. Η ανάγκη με την μεγαλύτερη δύναμη σε κάθε στιγμή καθορίζει την δράση του. Η παρακινητική δύναμη των αναγκών είναι αντιστρόφως ανάλογη με τον βαθμό ικανοποίησης. οι άνθρωποι αλλάζουν συμπεριφορά όταν επιθυμούν να ικανοποιήσουν μία δική τους ανάγκη. Συνεπώς, θα μπορέσετε να τους παρακινήσετε μόνον αν μάθετε τις πραγματικές τους ανάγκες. Αυτό προυποθέτει αυθεντική επικοινωνία, ιδιαίτερη προσπάθεια να τους γνωρίσετε βαθύτερα και ουσιαστικότερα.

Σε περιόδους κρίσεως, όπως σήμερα, τεράστιος είναι και ο ρόλος της εμπιστοσύνης που μπορεί να εμπνεύσει η ηγετική ομάδα στους ανθρώπους τους οποίους πρέπει να παρακινήσει.

Γράφει η Στέλλα Δροσοπούλου

Οι περισσότερες εταιρίες συμβουλευτικής για την ηγεσία, έχουν διακρίνει πως η εμπιστοσύνη είναι ο κύριος δείκτης για τις θετικές ή αρνητικές αξιολογήσεις για τα στελέχη που διατηρούν θέσεις ηγεσίας. Αλλά το να δημιουργήσεις αυτήν την αντίληψη εμπιστοσύνης ή να την αποκαταστήσεις όταν την έχεις χάσει, δεν είναι τόσο απλή διαδικασία.

Η συμβουλευτική εταιρία ηγεσίας Zenger/Folkman, διεξήγε μια έρευνα εξετάζοντας δεδομένα από 360 αξιολογήσεις 87.000 ηγετών, και εντόπισε τρεις βασικές ομάδες παραγόντων που αποτελούν συχνά τη βάση για την εμπιστοσύνη. Συνέκρινε επίσης συσχετίσεις μεταξύ της αξιολόγησης εμπιστοσύνης και όλων των άλλων παραγόντων στην αξιολόγηση και βάσει των 15 υψηλότερων συσχετίσεων, πραγματοποίησε μια παραγοντική ανάλυση που αποκάλυψε τρία στοιχεία.

Θετικές Σχέσεις

Η εμπιστοσύνη βασίζεται εν μέρει στον βαθμό στον οποίο ένας ηγέτης είναι σε θέση να δημιουργήσει θετικές σχέσεις με άλλα άτομα και ομάδες.
Για να ενσταλάξει την εμπιστοσύνη ένας ηγέτης χρειάζεται να
παραμείνει σε επαφή τις ανησυχίες των άλλων όπως και να δημιουργήσει σχέσεις συνεργασίας μεταξύ των μελών της ομάδας ενισχύοντας ένα περιβάλλον που θα αποβάλει τις συγκρούσεις.

Καλή κρίση/Εμπειρία

Ένας άλλος παράγοντας στο εάν οι άνθρωποι εμπιστεύονται έναν ηγέτη είναι ο βαθμός στον οποίο ένας ηγέτης είναι καλά ενημερωμένος . Ο ηγέτης που απολαμβάνει την εμπιστοσύνη της ομάδας κατανοεί τις τεχνικές πτυχές της εργασίας και είναι ευδιάκριτο πως έχει εις βάθος εμπειρία. Αυτό σημαίνει πως χρησιμοποιεί καλή κρίση όταν λαμβάνει αποφάσεις. Άλλοι εμπιστεύονται τις ιδέες και τις απόψεις του, άλλοι αναζητούν τη γνώμη του. Έχει κερδίσει την αντίληψη πως μπορεί να προβλέψει και να ανταποκριθεί γρήγορα σε προβλήματα.

Συνέπεια/ συνοχή

Το τελευταίο στοιχείο εμπιστοσύνης είναι ο βαθμός στον οποίο οι ηγέτες κάνουν αυτό που λένε ότι θα κάνουν. Οι άνθρωποι βαθμολογούν έναν ηγέτη με υψηλή εμπιστοσύνη εάν αποτελεί πρότυπο και δίνει το καλό παράδειγμα. Ο υποδειγματικός ηγέτης τηρεί τις δεσμεύσεις και τις υποσχέσεις με κάθε κόστος.

Η παραπάνω διατριβή εντόπισε ότι το επίπεδο εμπιστοσύνης συσχετίζεται σε μεγάλο βαθμό με τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι αξιολογούν τη συνολική αποτελεσματικότητα της ηγεσίας ενός ηγέτη. Έχει τον ισχυρότερο αντίκτυπο στις άμεσες αναφορές και τις συνολικές αξιολογήσεις από ομοτίμους.

Χρειάζονται και τα τρία στοιχεία εμπιστοσύνης;

Μια απο τις αναλύσεις της Zenger/Folkman, έδειξε ότι η ασυνέπεια έχει πράγματι αρνητικό αντίκτυπο (η εμπιστοσύνη μειώθηκε κατά 17 μονάδες) αλλά οι σχέσεις εμφανίστηκαν ώς ο πιο επιδραστικός παράγοντας.

Όταν οι σχέσεις ήταν χαμηλές και τόσο η κρίση όσο και η συνέπεια ήταν υψηλή, η εμπιστοσύνη μειώθηκε κατά 33 βαθμούς. Αυτό μπορεί να οφείλεται στο ότι πολλοί ηγέτες θεωρούνται περιστασιακά ασυνεπείς. Όλοι σκοπεύουμε να κάνουμε πράγματα που δεν γίνονται, αλλά από τη στιγμή που μια σχέση καταστραφεί ή αν δεν δημιουργήθηκε ποτέ από την αρχή, είναι δύσκολο για τους ανθρώπους να δείξουν εμπιστοσύνη.

Ένας ηγέτης δεν χρειάζεται να είναι τέλειος για να είναι εξαιρετικός . Αξίζει να σημειωθεί ωστόσο οτι η εν λόγω η έρευνα κατέληξε πως όταν πρόκειται για εμπιστοσύνη, και τα τρία αυτά στοιχεία πρέπει να είναι πάνω από το μέσο όρο.
Σχέσεις, εμπειρία, συνέπεια

του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

«Έτοιμος για μια βόλτα στο πάρκο;». Όχι, αγαπητοί μας αναγνώστες. Ο εκπαιδευτής δεν μιλά σε κάποιον ...σκύλο! Απευθύνεται στον πελάτη του, κάποιο υψηλόμισθο στέλεχος εταιρείας το οποίο χρειάζεται οπωσδήποτε σωματική άσκηση, αλλά είναι πολύ απασχολημένος ή ανοργάνωτος για να το κάνει μόνος του. Αν οι εκγυμναστές σκύλων διδάσκουν τα συμπαθή τετράποδα πώς να κάθονται, να σηκώνονται, να υπακούουν ή να φέρνουν κάτι, έτσι και οι προσωπικοί εκπαιδευτές δείχνουν στους φορτωμένους με άγχος επιχειρηματίες και διευθυντές πώς να περπατούν με γρήγορο, ρυθμιστικό βήμα, να είναι ευθυτενείς, να αναπνέουν σωστά. Γιατί o! περισσότεροι από αυτούς έχουν ξεχάσει πώς να κάνουν ο,τιδήποτε άλλο εκτός από το να κάθονται πίσω από ένα ογκώδες γραφείο, ή σε μία λιμουζίνα, ή στην αναπαυτική θέση ενός Αιρμπας. Έχουν σχεδόν ξεχάσει ότι διαθέτουν μυς και πώς να τους χρησιμοποιούν.

Ο ίδιος o πρόεδρος του τηλεοπτικού δικτύου NBC, Ντικ Ρόμπερτσον, ομολογεί ότι, αν και γυμνάζεται πάνω από τρία χρόνια, δεν μπορεί να κάνει τίποτε χωρίς την παρουσία του προσωπικού του γυμναστή. Και μιλάμε για κάποιον που διαθέτει ιδιωτικό γυμναστήριο στα πολυτελή σπίτια του στο Μπέβερλι Χιλλς και στο Μαλιμπού! Ο Ντ. Ρόμπερτσον ανακάλυψε την χαρά της ιδιωτικής άσκησης μετά την σκληρή δοκιμασία ενός πρόσφατου διαζυγίου. «Είναι ένας τελείως νέος τρόπος ζωής», λέει, «που, αν δεν σε βοηθά να ζήσεις περισσότερο, τουλάχιστον προσδίδει άλλη ποιότητα στην ζωή σου».

Η νέα αυτή «μόδα», ή καλύτερα εμπειρία, της ιδιωτικής άσκησης έφθασε από την Καλιφόρνια, μέσω Νέας Υόρκης, ήδη και στο Λονδίνο. Ο Άλεξ Μούρις, στέλεχος μιας τράπεζας επενδύσεων στο Σίτυ, επιβεβαιώνει το γεγονός ότι το να διαθέτεις προσωπικό εκπαιδευτή και να ασκείσαι στο σπίτι σου σού χαρίζει νέες υγιεινές συνήθειες, καθαρό μυαλό και στυλ! Επιπλέον, είναι πολύ πιο ξεκούραστο. Αυτή, είναι η γνώμη ενός ανθρώπου που συνηθίζει να γυμνάζεται από χρόνια σε γυμναστήριο και ωστόσο φρόντισε να απαλλάξει το κομψό του διαμέρισμα στο Τσέλσυ από μερικά έπιπλα για να εξοικονομήσει περισσότερο χώρο για άσκηση.

Μετά την ομαδική επίδοση των περισσότερων στελεχών επιχειρήσεων σε αερόμπικ, υδρομασάζ ή σε κλαμπς για σπορ, τα προηγούμενα χρόνια, η νέα δεκαετία οριοθετεί την νέα τάση τού να διαθέτεις προσωπικό γυμναστή στο σπίτι ή και στο γραφείο, κάνοντας ασκήσεις ειδικές για τις ατομικές ανάγκες του καθενός. Η Σάλλυ Τζένσεν, αμερικανίδα γυμνάστρια που εργάζεται εδώ και δέκα χρόνια στο Λονδίνο, είχε διαπιστώσει ότι, ενώ παλιά σπανίως οι πελάτες της έβρισκαν ελεύθερο χρόνο για γυμναστική ή μασάζ, τώρα τους είναι αδύνατον να «δραπετεύσουν». οι στρεσσαρισμένοι και φορτωμένοι ευθύνες άνθρωποι χρειάζονται, στον τομέα αυτόν, να τους επιβληθεί πρόγραμμα και πειθαρχία, σαν μικρά παιδιά. Η ίδια, θεωρεί τον εαυτό της κάτι σαν εξομολογητή, έναν λειτουργό που αποστολή του είναι να πείσει τους σκληρούς επιχειρηματίες να αναθεωρήσουν την αντίληψή τους για την σωματική άσκηση, να τους πείσει για την αναγκαιότητά της και να τους ενθαρρύνει στην προσπάθειά τους.

«Η ιδιωτική γυμναστική ταιριάζει απολύτως σε αυτούς που έχουν στο αυτί τους ένα ακουστικό τηλεφώνου, ενώ κάνουν επικύψεις», λέει χαρακτηριστικά ο Αμερικανός γυμναστής Τζος Σάλτζμαν, που συμφωνεί επίσης ότι οι ώριμοι και δύσκαμπτοι πελάτες του χρειάζονται περισσότερο επιμονή και υπομονή, παρά φωνές και πίεση.

Άλλοι δημοφιλείς τρόποι άσκησης είναι το τζούντο, η πάλη σούμο, το κουνγκ-φου. Γενικώς, οι πολεμικές τέχνες κερδίζουν τον κόσμο των επιχειρήσεων, γι αυτό σε κάποιες εταιρείες διδάσκεται επισήμως και το αποκαλούμενο «πολεμικό μάρκετινγκ». Όπως τονίζει ο Γάλλος επιχειρηματίας Ζαν-Πωλ Μεσιέ, πρώην νούμερο ένα της Vlvodi, οι πολεμικές τέχνες προσφέρουν αυτοπεποίθηση και αυτοσυγκέντρωση στους παίκτες των επιχειρήσεων, ιδιαιτέρως δε σε αυτούς που πρέπει καθημερινά να βρίσκουν λύσεις σε όχι πάντα εύκολα προβλήματα. Ωστόσο, παραδέχεται ότι δεν είναι πάντα εύκολο για έναν επιχειρηματία ή πολυάσχολο ανώτερο μάνατζερ να αφιερώνει χρόνο σε γυμναστική κα πάλη σούμο.

Παρόλα αυτά, σε πολλές ευρωπαϊκές χώρες όπως και στις ΗΠΑ, η σχέση άσκησης και πνεύματος του επιχειρείν προωθείται τόσο στα περίφημα business schools, όπως και σε επιμορφωτικά σεμινάρια. Κοντά στο Παρίσι, σε έναν ειδυλλιακό χώρο, η Ένωση Γάλλων Εργοδοτών έχει δημιουργήσει ένα ειδικό κέντρο για επιχειρηματίες και στελέχη επιχειρήσεων, στο οποίο κάθε ενδιαφερόμενος μπορεί να επιλέξει από γιόγκα μέχρι ορειβασία. οι ένοικοι στο κέντρο αυτό, πέρα από έντονη σωματική άσκηση, παρακολουθούν και εντατικά σεμινάρια τα περισσότερα από τα οποία αφορούν στην διαχείριση ποικίλων κρίσεων.

Υπάρχει επίσης μία σημαντική κατηγορία επιμορφωτικών σεμιναρίων που αφορούν στην αυτοεκτίμηση και το μάνατζμεντ του εαυτού μας. Σε αυτά, όπως μάς λέει ο υπεύθυνος για την διεξαγωγή τους Ανρί Ντυφούρ, οι συμμετέχοντες πρέπει να απαντήσουν διεξοδικά σε τρεις ερωτήσεις: «Ποια είναι τα δυνατά μου σημεία;», «Με ποιον τρόπο αποδίδουν;» και «Ποιες είναι οι αξίες μου;». οι απαντήσεις στα ερωτήματα αυτά διευκολύνουν το άτομο να αποφασίσει πού ανήκει —και αυτό είναι πολύ σημαντικό για την μετέπειτα πορεία του. Διότι, ταυτοχρόνως, τα άτομα μπορούν να αποφασίσουν και πού δεν ανήκουν.

Γιατί η γνώση τού πού ανήκει κάποιος, τελικά ευνοεί σε υπερθετικό βαθμό και την άνοδο της απόδοσής του. Έτσι, για τους παίκτες, το «νους υγιής εν σώματι υγιεί» είναι κάτι παραπάνω από επίκαιρο.

Της Μίνας Τυπάλδου*

Η δουλειά, γράφει ο Richard Congrige, είναι το πιο ενδιαφέρον παιχνίδι που υπάρχει γύρω μας. Προσφέρει τα πλουσιότερα, τα περισσότερα και τα πιο ποικίλα ερεθίσματα και ευχαριστήσεις από κάθε άλλη ανθρώπινη προσπάθεια. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίον οι επιχειρήσεις έλκουν τους καλύτερους ανθρώπους, τους πιο έξυπνους και εύστροφους, τους πιο δραστήριους και δυναμικούς, αυτούς που έχουν υψηλά κίνητρα, τους πιο δημιουργικούς, αυτούς που διαθέτουν φαντασία και ενθουσιασμό, αυτούς που δουλεύουν για έναν σκοπό, τους πιο ενδιαφέροντες και δουλευταράδες, τους πιο περιπετειώδεις, αυτούς που έχουν πολλά και ποικίλα ενδιαφέροντα, ικανότητα και ταλέντο.Το πρόβλημα είναι ότι οι επιχειρηματίες δένονται με τις επιχειρήσεις, ακριβώς επειδή αυτές αποτελούν κάτι πολύ ενδιαφέρον. Ενθουσιάζονται τόσο πολύ με την δουλειά, ώστε ξεχνούν γιατί βρίσκονται σε αυτήν. Κα έτσι βρίσκουν τον εαυτό τους να εργάζεται μόνον για την δουλειά, ή από συνήθεια —και όχι για τις ανταμοιβές που θα έπρεπε να τους αποδίδει η δουλειά τους. Αυτό είναι ένα αρκετά λυπηρό φαινόμενο για κάποιον όσο εργάζεται. Γίνεται όμως σχεδόν τραγικό όταν αυτός σταματά να εργάζεται. Πόσους ανθρώπους γνωρίζεις που έχουν αφιερώσει όλη την ζωή τους στις επιχειρήσεις, αποσύρονται με απροθυμία και μετά ανακαλύπτουν ότι είναι εντελώς χαμένοι και δεν έχουν να κρατηθούν από πουθενά. Ανακαλύπτουν ότι έχουν γίνει εργασιομανείς και δεν είναι δυνατόν να ζήσουν χωρίς την δουλειά τους. Έτσι, παραδίδουν τα όπλα και πεθαίνουν.

Από την άλλη μεριά, δεν είναι δυνατόν να επιτύχει κανείς στις επιχειρήσεις αν λειτουργεί ερασιτεχνικά. Αντιθέτως, πρέπει να δεσμευτεί για να πετύχει. Αλλά ας μην επιτρέψουμε στην επιχείρηση να μάς μετατρέψει σε μονόπλευρους χαρακτήρες, σε αγχώδεις τύπους, σε σκλάβους, ή σε κάποιον που ακολουθεί την ρουτίνα. Για να είναι κανείς δημιουργικός, καινοτόμος και νεωτεριστής, πρέπει απαραιτήτως να ξεφύγει από την ρουτίνα και την σκλαβιά της. Είναι ανάγκη να μετατρέψει την επιχείρηση σε χώρο ελευθερίας. Διαφορετικά, θα έλθει η μέρα που θα είναι άχρηστος γι αυτήν.

Κάθε προϊστάμενος που πιστεύει ότι είναι κερδισμένος όταν έχει έναν υπάλληλο αφοσιωμένο στην επιχείρηση, κάνει μεγάλο λάθος- Ο αποκλειστικά αφοσιωμένος στην δουλειά του άνθρωπος έχει περιορισμένους ορίζοντες και πολύ λίγες νέες Ιδέες. Συχνά δε, ασχολείται τόσο πολύ με την δουλειά του ώστε δεν αντιλαμβάνεται τις αλλαγές που γίνονται γύρω του. Πριν το πάρει είδηση, μπορεί να μείνει τόσο πίσω ώστε πλέον να είναι αδύνατον να προλάβει τους άλλους.

Γι αυτό, συνδυάστε την δουλειά με την άντληση ικανοποιήσεων και πάρτε κάποιες αποστάσεις από αυτήν,ανοίγοντας τους ορίζοντες σας.Ασχολειθείτε με νέα πράγματα και μόνον ικανοποιήσεις θα αποκομίσετε,.

* H Μίνα Τυπάλδου είναι Ψυχολόγος