Δεν είναι και μικρό επίτευγμα για έναν όμιλο που διαχειρίζεται μια σειρά από δημόσιες επιχειρήσεις που όλοι έχουμε συνηθίσει να θεωρούμε ζημιογόνες. Δυο χρόνια αφότου ξεκίνησε τη λειτουργία της, η ΕΕΣΥΠ το 2019 κατέγραψε ενοποιημένα καθαρά κέρδη € 191,7 εκ. έναντι ζημιών €132,5 εκ. το 2018.

Το ενδιαφέρον είναι ότι η ΕΕΣΥΠ είναι μια από τις δυο εταιρείες που ξεχωρίζουν, μεταξύ των 200 κερδοφόρων επιχειρήσεων που παρουσιάζει ο οδηγός της ICAP, που διοικούνται από γυναίκες!

Η Ράνια Αικατερινάρη, Διευθύνουσα Σύμβουλος της ΕΕΣΥΠ, δεν είναι άγνωστη στην Ευρώπη και διεθνώς, καθώς, εκτός από επιτυχημένη manager, έχει να επιδείξει ένα έντονο αποτύπωμα ως προς την προώθηση της διαφορετικότητας και της ισότητας ευκαιριών στον εργασιακό χώρο. Έχει προσπαθήσει για αυτό ιδιαίτερα την τελευταία δεκαετία, είτε ως εταίρος στην Εrnst & Young (ΕΥ), είτε ως Διευθύνουσα Σύμβουλος της ΕΕΣΥΠ, υποστηρίζοντας έμπρακτα την προώθηση μιας εταιρικής κουλτούρας υψηλών αξιών και του ‘’leadbyexample’’ που δεν αναγνωρίζει φύλο αλλά ανθρώπους με υψηλό αίσθημα καθήκοντος και αξιών σε θέσεις ευθύνης.

Η κυρία Αικατερινάρη είναι μέλος του Ευρωπαϊκού Δικτύου Γυναικών (European Network for Women in Leadership). Είναι επίσης η πρώτη Ελληνίδα γυναίκα που αναγνωρίστηκε το 2010 στο πρόγραμμα “Rising Talents Network” του παγκόσμιου “Women’s Forum for the Economy and the Society” που διοργανώνεται στη Γαλλία με συμμετοχή εκπροσώπων από όλες τις χώρες του κόσμου. Τη χρονιά εκείνη (2010),αναγνωρίστηκαν για τη δυναμική τους 18 νέες γυναίκες κάτω από 40 από διάφορες χώρες και από διαφορετικά πεδία εξειδίκευσης. Συμμετείχε  επίσης στο διεθνές πρόγραμμα γυναικείας ηγεσίας της McKinsey στο Λονδίνο “Centered Leadership Program”.

Ως μέλος του διεθνούς δικτύου Women in Leadership, έχει δώσει ομιλία στο ευρωπαϊκό κοινοβούλιο στις Βρυξέλλες το 2018 αναφορικά με το πως η κρίση επηρεάζει τις γυναίκες στην εργασία, αλλά και ομιλίες σε Ελλάδα, Γαλλία, Ισπανία και Ιταλία για σχετικά θέματα και πρωτοβουλίες.
Σημαντική ήταν η τοποθέτηση της αναφορικά με τη γυναικεία ηγεσία στα Headquarters της Ευρωπαϊκής Τράπεζας Επενδύσεων στο Λουξεμβούργο το 2017. Επίσης συμμετείχε για δύο χρόνια σε συνεντεύξεις ερευνών του Harvard Business School Research on Women Leadership and Gender Parity.

H κυρία Αικατερινάρη είναι επίσης σήμερα μέλος του Ελληνικού Συμβουλίου Εταιρικής Διακυβέρνησης (ΕΣΕΔ), μέλος του Advisory Board του ΔιαΝΕΟσις, μέλος του Συμβουλίου Ανταγωνιστικότητας της Ελλάδας
(COMPETEGR) και μέλος του Leadership Committee του Ελληνο-Αμερικανικού Εμπορικού Επιμελητηρίου. Έχει διατελέσει μέλος του Εποπτικού Συμβουλίου της ΑΔΜΗΕ Α.Ε., Αντιπρόεδρος της Επιτροπής Ενέργειας του Τεχνικού Επιμελητηρίου Ελλάδος και μέλος της Επιτροπής Ενέργειας του Ελληνο-Αμερικανικού Εμπορικού Επιμελητηρίου.

Με τη συγκέντρωση τους όπως στην ΕΕΣΥΠ, γίνεται εφικτή η χάραξη μίας συνολικής μακροπρόθεσμης στρατηγικής διαχείρισης αυτών των περιουσιακών στοιχείων και η παρακολούθηση της υλοποίησης δράσεων είτε εξορθολογισμού είτε ανάπτυξης και επενδύσεων» τονίζει η κυρία Ράνια Αικατερινάρη διευθύνουσα σύμβουλος της Ελληνικής Εταιρείας Συμμετοχών και Περιουσίας Α.Ε. (ΕΕΣΥΠ Α.Ε.) μιλώντας στο ΑΠΕ - ΜΠΕ.

Κι επισημαίνει, μεταξύ των άλλων ότι «πολλές φορές η κριτική σχετίζεται με την αντιμετώπιση κάποιων μεγάλων και χρόνιων προβλημάτων συγκεκριμένων ΔΕΚΟ. Ωστόσο, συχνά κανείς ξεχνά ότι τα προβλήματα δεν προέρχονται απαραίτητα μόνο από ενδογενείς παράγοντες ή αστοχίες, αλλά σχετίζονται και με το εξωτερικό περιβάλλον».

Η κυρία Αικατερινάρη θεωρεί πως η βελτίωση της αποδοτικότητάς των δημοσίων επιχειρήσεων οδηγεί στη βελτίωση των οικονομικών τους αποτελεσμάτων και συνεπώς ενισχύεται η ροή εσόδων προς το Ελληνικό Δημόσιο ως μέρισματα.

Η πλήρης συνέντευξη της κυρίας Ράνιας Αικατερινάρη στο δημοσιογράφο Δημήτρη Χαροντάκη ακολουθεί:

ΕΡ: Κυρία Αικατερινάρη η ΕΕΣΥΠ αποτελεί ελληνική ιδιαιτερότητα που συνδέεται με τις μνημονιακές υποχρεώσεις της χώρας;

Παρότι η δημιουργία της ΕΕΣΥΠ ήταν απόρροια της συμφωνίας του Ελληνικού Κράτους με τους ευρωπαϊκούς θεσμούς για τη σύναψη προγράμματος στήριξης, εντούτοις η δημιουργία της ΕΕΣΥΠ σηματοδοτεί και στην Ελλάδα, τη σύγκλιση με πρακτικές οι οποίες είναι συνήθεις και επιτυχημένες σε άλλα ευρωπαϊκά κράτη.

Tο θέμα του καλύτερου τρόπου διαχείρισης των δημόσιων επιχειρήσεων, όπως και ο ρόλος του κράτους σε αυτές, έχει απασχολήσει επί δεκαετίες τις περισσότερες ευρωπαϊκές χώρες και συνεχίζει να βρίσκεται στο επίκεντρο του δημόσιου διαλόγου.

Σε αυτήν τη συζήτηση βασικά ζητούμενα είναι τρία: η αποτελεσματικότητα των δημόσιων επιχειρήσεων, ο περιορισμός και η εξάλειψη ενδεχόμενης σύγκρουσης συμφερόντων από τη δράση του κράτους ως μετόχου και ως επόπτη, και η εδραίωση της λειτουργίας των δημοσίων επιχειρήσεων με κριτήρια επαγγελματισμού και σύγχρονης εταιρικής διακυβέρνησης. Πολλά από αυτά είναι σήμερα ζητούμενα και στις εταιρείες του ιδιωτικού τομέα αναφορικά με θέματα διακυβέρνησής και το ρόλο & επιρροή των βασικών τους μετόχων.

Χαρακτηριστικά παραδείγματα αποτελούν αυτά της Γαλλίας, της Μεγάλης Βρετανίας και της Ουγγαρίας, οι οποίες έχουν προσεγγίσει το ζήτημα με τρόπο που ομοιάζει προς τη δομή της ΕΕΣΥΠ:

Παράλληλα η συγκέντρωση των δημοσίων επιχειρήσεων και άλλων περιουσιακών στοιχείων κάτω από μία στέγη, αντιμετωπίζει το πρόβλημα της αποσπασματικής διαχείρισής τους. Με τη συγκέντρωση τους όπως στην ΕΕΣΥΠ, γίνεται εφικτή η χάραξη μίας συνολικής μακροπρόθεσμης στρατηγικής διαχείρισης αυτών των περιουσιακών στοιχείων και η παρακολούθηση της υλοποίησης δράσεων είτε εξορθολογισμού είτε ανάπτυξης και επενδύσεων.

ΕΡ: Πως μπορεί ο δημόσιος χαρακτήρας των επιχειρήσεων του χαρτοφυλακίου σας να συμβαδίσει με την ανάγκη της χώρας για γρήγορη, υψηλή και βιώσιμη ανάκαμψη;

Οι επιχειρήσεις του χαρτοφυλακίου της ΕΕΣΥΠ συμβάλουν στην αναπτυξιακή στρατηγική της χώρας με διάφορους τρόπους. Αυτοί, είναι τόσο άμεσοι, όσο και έμμεσοι. Καταρχάς, η βελτίωση της αποδοτικότητάς τους, οδηγεί στη βελτίωση των οικονομικών τους αποτελεσμάτων και συνεπώς ενισχύεται η ροή εσόδων προς το Ελληνικό Δημόσιο ως μέρισματα.

Ένα μέρος αυτών των εσόδων, κατευθύνεται στην απομείωση δανειακών υποχρεώσεων της χώρας και ένα άλλο μέρος κατευθύνεται σε επενδύσεις είτε τροφοδοτώντας το Πρόγραμμα Δημοσίων Επενδύσεων, όπου τα έσοδα της ΕΕΣΥΠ μοχλεύονται στην πραγματική οικονομία, είτε σε επενδύσεις εντός του χαρτοφυλακίου εταιρειών της ΕΕΣΥΠ.

Παράλληλα, μέσω του προγράμματος ιδιωτικοποιήσεων που υλοποιείται από το ΤΑΙΠΕΔ, που είναι θυγατρική της ΕΕΣΥΠ, εκτός των άμεσων εσόδων, εκτελούνται από τους επενδυτές και σημαντικά προγράμματα επενδύσεων σε κρίσιμους τομείς της οικονομίας και στις υποδομές. Επίσης μέσω του ΤΑΙΠΕΔ και της ΕΤΑΔ ενεργοποιούνται αδρανή επί σειρά ετών περιουσιακά στοιχεία, αυξάνοντας έτσι την αξία της περιουσίας του δημοσίου.

Ένα ακόμη σημείο συνεισφοράς των δραστηριοτήτων της ΕΕΣΥΠ προς την ανάκαμψη, σχετίζεται με τις συνέργειες και οικονομίες κλίμακας τις οποίες ένας οργανισμός αυτού του μεγέθους μπορεί να επιτύχει. Αυτές μπορούν να επιτευχθούν στη βάση στρατηγικών συμμαχιών, εξωστρέφειας και ανοικτής επικοινωνίας με την επενδυτική κοινότητα και άλλες εταιρείες.

Πριν λίγο καιρό, στη δεύτερη συνάντηση εργασίας των διοικήσεων των θυγατρικών μας, εξετάσαμε και δρομολογήσαμε μια σειρά από συνέργειες οι οποίες πιστεύουμε ότι θα έχουν πολλαπλασιαστικά οφέλη τόσο για τις ίδιες τις επιχειρήσεις όσο και για τους πολίτες.

Κοινές δράσεις, μεταξύ των εταιριών μας, ήδη οργανώνονται με σκοπό την καλύτερη χρήση της ακίνητης περιουσίας για σκοπούς στέγασης ή εκμετάλλευσης ακινήτων, βάζοντας στο σχεδιασμό και δράσεις λειτουργικής και ενεργειακής αναβάθμισης.

Στην κατεύθυνση αυτή, διερευνώνται και δυνατότητες για δημιουργία ενιαίου ψηφιακού υποβάθρου GIS & MIS, με ενδεχόμενη επέκταση σε δίκτυα κοινής ωφέλειας και μεταφορών. Μια τέτοια πρωτοβουλία ψηφιακής ενοποίησης της δημόσιας περιουσίας και των δικτύων θα δημιουργούσε σημαντικά οφέλη, σε εθνικό πλέον επίπεδο.

Άλλες κοινές δράσεις αφορούν στη βελτίωση της «εμπειρίας» του πελάτη μέσα από one stop shop πρωτοβουλίες, δράσεις εταιρικής κοινωνικής ευθύνης αλλά και συνεργασίας για την παροχή κοινών εκπαιδευτικών προγραμμάτων όπου οι θυγατρικές μας έχουν σημαντική τεχνογνωσία (πχ διαχείριση δικτύων, υγιεινή και ασφάλεια στην εργασία, κ.α.).

Ταυτόχρονα, παραμένει σημαντικός ο ρόλος των επιχειρήσεων αυτών ως επιτελικός βραχίονας άσκησης κοινωνικής και κλαδικής πολιτικής από το κράτος, για παράδειγμα μέσω της παροχής Υπηρεσιών Γενικού Οικονομικού Συμφέροντος (ΥΓΟΣ), όπως είναι η καθολική υπηρεσία για τις ταχυδρομικές υπηρεσίες ή το δημόσιο συγκοινωνιακό έργο, σύμφωνα πάντα με το ευρωπαϊκό δίκαιο και τις κοινές αξίες και πολιτικές της Ευρωπαϊκής Ένωσης.

Καθώς η οικονομία και το εξωτερικό περιβάλλον αλλάζουν ραγδαία, οι δημόσιες επιχειρήσεις θα πρέπει να ενεργήσουν πολύ διαφορετικά για να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητά τους και να είναι βιώσιμες και αποδοτικές σε βάθος χρόνου.

Για αυτό και η ΕΕΣΥΠ έχει θέσει στις Δημόσιες Επιχειρήσεις μία σειρά από δείκτες απόδοσης (KPIs), που δεν είναι μόνο οικονομικοί αλλά καλύπτουν ένα ευρύτατο πεδίο στόχων όπως είναι: η μέτρηση της ικανοποίησης των πολιτών από τις προσφερόμενες υπηρεσίες με στόχο την αναβάθμισή τους, η θέσπιση πολιτικών και διαδικασιών σύγχρονης εταιρικής διακυβέρνησης, κανονιστικής συμμόρφωσης και εσωτερικού ελέγχου, η δρομολόγηση επενδύσεων στη βάση κόστους-οφέλους, η λογοδοσία, η διαβούλευση, κ.ά.

Τα οφέλη της επαύξησης της δημόσιας αξίας είναι επίσης πολυδιάστατα. Από τη μία έχουν άμεση επίδραση στο επίπεδο της απασχόλησης και στα δημοσιονομικά αποτελέσματα, ενώ μέσω των επενδύσεων στις υποδομές, βελτιώνεται η γενικότερη ανταγωνιστικότητα της οικονομίας.

Σήμερα είναι επίσης γνωστό ότι μεγάλα funds και επενδυτές, όπως και οι ίδιες οι επιχειρήσεις (δημόσιες και ιδιωτικές) αναγνωρίζουν ότι η επίτευξη κερδών δεν είναι η μόνη παράμετρος επιτυχίας αλλά απαιτείται και διατήρηση της κοινωνικής τους αξίας, διαβούλευσης και διαφάνειας. Αυτό, αποδεικνύεται από την προσυπογραφή για παράδειγμα των στόχων Βιώσιμης Ανάπτυξης και τις αναφορές σχετικά με την επίτευξή τους, καθώς και από την τάση ανόδου αυστηρότερων κανόνων διακυβέρνησης, κωδίκων ηθικής και δεοντολογίας.

ΕΡ: Πως αντιλαμβάνεται η ΕΕΣΥΠ την αξιοποίηση της δημόσιας περιουσίας και τι σημαίνει επιτυχημένη αξιοποίηση;

Η καλύτερη αξιοποίηση της δημόσιας περιουσίας αποτελεί σήμερα απαίτηση της κοινωνίας. Η ΕΕΣΥΠ αφουγκράζεται τις απόψεις και τις ευαισθησίες της κοινής γνώμης μέσα από έρευνες που διεξάγει, οι οποίες καταγράφουν με σαφήνεια αυτήν την απαίτηση, όπως και την απογοήτευση από την μέχρι σήμερα πλημμελή αξιοποίηση, ιδιαίτερα της ακίνητης περιουσίας.

Οι πολίτες έχουν κουραστεί να βλέπουν ακίνητα του δημοσίου να ρημάζουν, ή δημόσιες εκτάσεις να καταπατούνται.

Για να μην υπάρχουν παρανοήσεις και με δεδομένο ότι όλοι αναγνωρίζουμε την σημασία και την ανάγκη για την προστασία της ιστορικής και πολιτιστικής μας κληρονομίας, ας αξιοποιήσουμε την τεχνολογία, ώστε όλοι οι αρχαιολογικοί και ιστορικοί χώροι να αποτυπώνονται σε μία ενιαία βάση γεωχωρικών δεδομένων.

Μόνο με την καταγραφή, αποτύπωση, τεκμηρίωση, προστασία, φύλαξη, επιμέλεια και φροντίδα όλων, μπορούμε να είμαστε ήσυχοι ότι η πολιτιστική μας κληρονομία θα είναι και κληρονομιά των παιδιών μας και θα την χαιρόμαστε όλοι.

Επιπλέον, υπάρχει και μία σχετική δυσπιστία απέναντι σε κάθε εγχείρημα αξιοποίησης. Είναι χαρακτηριστικό ότι η κοινωνία συνδέει θετικά την έννοια της αξιοποίησης με τρία κυρίως πράγματα: τη βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών, το νοικοκύρεμα των δαπανών και την υιοθέτηση κανόνων καλής διοίκησης και διακυβέρνησης. Και πράγματι, αυτά είναι τα μεγάλα ζητούμενα σήμερα και προς αυτή την κατεύθυνση δουλεύουμε.

EΡ: Τι έχει επιτύχει η ΕΕΣΥΠ από το 2017 που ιδρύθηκε μέχρι σήμερα;

Πιστεύω ότι έχει παραχθεί ένα σημαντικό έργο, αν σκεφτεί μάλιστα κανείς ότι η ΕΕΣΥΠ ιδρύθηκε κυριολεκτικά από το μηδέν, πριν από μόλις δυο χρόνια. Δημιουργήσαμε το Στρατηγικό Σχέδιο της ΕΕΣΥΠ και των θυγατρικών της, που αποτελεί τον οδικό άξονα για τα επόμενα χρόνια, αλλά και τη βάση για την ευθυγράμμιση και επικαιροποίηση των επιχειρηματικών σχεδίων των θυγατρικών. Επ' αυτού, πρόσφατα ολοκληρώσαμε και ένα τριετές επιχειρηματικό πλάνο με στόχους και δείκτες.

Θεσπίσαμε κανόνες παρακολούθησης της απόδοσης των θυγατρικών από την ΕΕΣΥΠ. Καθορίσαμε και επικοινωνήσαμε τους στρατηγικούς στόχους στις διοικήσεις των θυγατρικών με δείκτες αξιολόγησης της απόδοσήςς τους (KPIs) που θέτουν και ένα σαφές πλαίσιο παρακολούθησης της απόδοσης μέσω τακτικών αναφορών.

Εξίσου σημαντικό είναι ότι έχουμε δρομολογήσει την υλοποίηση του Μηχανισμού Συντονισμού σχετικά με τη διαμόρφωση του ευρύτερου μοντέλου συνεργασίας μεταξύ Κράτους, ΕΕΣΥΠ και Δημόσιων Επιχειρήσεων, με σαφήνεια ως προς την αποστολή, τους στόχους, τη ζητούμενη απόδοση αλλά και αντίστοιχα τις απαιτήσεις των εταιρειών από το κράτος, για τις Υπηρεσίες Γενικού Οικονομικού Συμφέροντος, που προσφέρουν σε ειδικά κοινά και απομεμακρυσμένες περιοχές.

Ενισχύσαμε τις διαδικασίες σύγχρονης εταιρικής διακυβέρνησης των θυγατρικών, με παράλληλη ενίσχυση τόσο των Διοικητικών Συμβουλίων όσο και των Επιτροπών Ελέγχου. Σχεδιάσαμε και εφαρμόσαμε προγράμματα ενημέρωσης και υποστήριξης των Διοικητικών Συμβουλίων των ΔΕΚΟ σε θέματα εταιρικής διακυβέρνησης, κανονιστικής συμμόρφωσης και εσωτερικού ελέγχου.

Πιο συγκεκριμένα, από το 2017, αξιολογήσαμε και στελεχώσαμε Διοικητικά Συμβούλια σε οχτώ θυγατρικές με συνολικά 30 μέλη (εκτελεστικά και μη εκτελεστικά), κατόπιν εξέτασης εκατοντάδων αιτήσεων και βιογραφικών υποψηφίων, ενισχύοντας τη σύνθεση των ΔΣ με συμπληρωματικές δεξιότητες και ενισχύοντας τους επικεφαλής των Επιτροπών Ελέγχου. Μέχρι στιγμής έχουμε διορίσει 7 Προέδρους Επιτροπών Ελέγχου.

Όσον αφορά το ακαδημαϊκό υπόβαθρο των νέων αυτών μελών, το 90% των οποίων κατέχει μεταπτυχιακό ή/και διδακτορικό τίτλο και έχει πολυσχιδή επαγγελματική εμπειρία σε Ελλάδα και εξωτερικό.

ΕΡ: Κυρία Αικατερινάρη υπάρχουν κάποιοι που κατηγορούν την ΕΕΣΥΠ για αδράνεια και την χαρακτηρίζει ως «χαμηλότερη των προσδοκιών». Θα θέλατε να σημειώσετε κάτι επ' αυτού;

Πολλές φορές αυτή κριτική σχετίζεται με την αντιμετώπιση κάποιων μεγάλων και χρόνιων προβλημάτων συγκεκριμένων ΔΕΚΟ. Ωστόσο, συχνά κανείς ξεχνά ότι τα προβλήματα δεν προέρχονται απαραίτητα μόνο από ενδογενείς παράγοντες ή αστοχίες, αλλά σχετίζονται και με το εξωτερικό περιβάλλον.

Η περίπτωση των ΕΛΤΑ για παράδειγμα, η οποία τόσο πολύ έχει απασχολήσει τα μέσα, σχετίζεται και με τις τεχνολογικές εξελίξεις (ραγδαία πτώση της επιστολικής δραστηριότητας λόγω των σύγχρονων μέσων επικοινωνίας και ενημέρωσης, και των ηλεκτρονικών λογαριασμών, εξελίξεις που η εταιρεία δεν μπόρεσε να ακολουθήσει).

Είναι πολλές οι εταιρείες του εξωτερικού που δεν αφουγκράστηκαν εγκαίρως τέτοιες αλλαγές, όπως επίσης είναι γνωστά και τα παραδείγματα ευρωπαϊκών ταχυδρομείων που έλαβαν μεγάλες ενισχύσεις για την πλήρη αναδιάρθρωσή τους.

Σε άλλες εταιρείες τα προβλήματα σχετίζονται με ραγδαίες αλλαγές στην αγορά, την τεχνολογία και το ρυθμιστικό πλαίσιο. Αυτές είναι προκλήσεις που πολλές ευρωπαϊκές εταιρείες και ειδικά εταιρείες κοινής ωφέλειας είχαν να αντιμετωπίσουν σε καλύτερες όμως συνθήκες, ενώ δυστυχώς οι ελληνικές επιχειρήσεις έπρεπε να αντιμετωπίσουν τις ίδιες προκλήσεις αλλά σε ένα περιβάλλον δημοσιονομικής κρίσης, που ενσωμάτωσε στα προβλήματα τους, σημαντική διόγκωση ληξιπρόθεσμων λογαριασμών και ένα τραπεζικό σύστημα σε αδυναμία υποστήριξης.

Δυστυχώς η κατάσταση στην οποία βρίσκονται ορισμένες από τις εταιρείες του χαρτοφυλακίου της ΕΕΣΥΠ είναι αποτέλεσμα διαχρονικών στρεβλώσεων, αδράνειας στη λήψη αποφάσεων και πολλών εξωγενών παραγόντων.

Η λύση δεν μπορεί να έρθει από την μία μέρα στην άλλη. Αυτό, είναι κάτι που θα το ευχόμουν και εγώ, αλλά δεν είναι ρεαλιστικό. Απαιτείται χρόνος, σχεδιασμός, και ενίοτε γενναίες αποφάσεις, με στήριξη των διοικήσεων που θα τις λάβουν από τους βασικούς stakeholders.

Για την αντιμετώπιση τέτοιων καταστάσεων μπορούμε να διδαχθούμε και από το εξωτερικό, καθώς η Ελλάδα δεν είναι η μόνη χώρα που αντιμετωπίζει τέτοια προβλήματα. Στη Δανία για παράδειγμα, αναφορικά με την εξυγίανση και αναδιάρθρωση των δημόσιων ταχυδρομείων, αποφασίστηκε η εθελουσία έξοδος εκατοντάδων υπαλλήλων και η ριζική αναδιοργάνωση της εταιρείας.

Η Γαλλική εταιρεία παροχής ρεύματος EDF από την άλλη, προκειμένου να ισοσταθμίσει τις απώλειες από την απελευθέρωση της αγοράς ρεύματος στην χώρα της και την απώλεια μεριδίου αγοράς, αποφάσισε να επεκτείνει τις δραστηριότητές της σε άλλες χώρες της Ευρώπης, συμπεριλαμβανομένου του Ηνωμένου Βασιλείου.

Συνήθως όμως κάθε απόφαση προϋποθέτει και μία επένδυση είτε σε κεφάλαιο είτε σε τεχνολογία είτε σε ανθρώπινο δυναμικό. Στη περίπτωση δε των αναδιαρθρώσεων απαιτείται σίγουρα ο συνδυασμός των τριών αυτών συντελεστών, ώστε να υπάρξει ένα επιτυχημένο αποτέλεσμα, με μακροχρόνιο όφελος για την κοινωνία και τους πολίτες.

Για το ζήτημα που έχει δημιουργηθεί με την μεταβίβαση αρχαιολογικών μνημείων στην Ελληνική Εταιρεία Συμμετοχών και Περιουσίας (ΕΕΣΥΠ) μιλάει, σε συνέντευξή της στο Capital.gr, η πρόεδρος  του οργανισμού Ράνια Αικατερινάρη. Διαμηνύει ότι δεν τίθεται θέμα παραχώρησης μνημείων πολιτικής κληρονομιάς και αναφέρεται στο έργο της ΕΕΣΥΠ σχετικά με την αξιοποίηση των ΔΕΚΟ του χαρτοφυλακίου της.

H Ράνια Αικατερινάρη περιγράφει τα βήματα που έγιναν έως σήμερα στον ένα χρόνο λειτουργίας της εταιρείας. Σε ό,τι αφορά τις διοικήσεις, τονίζει ότι «θα συσταθεί και θα λειτουργήσει η Επιτροπή Ανάδειξης Υποψηφίων για τα διοικητικά συμβούλια των θυγατρικών και θα προχωρήσουμε με τις αξιολογήσεις των πρώτων διοικητικών συμβουλίων των ΔΕΚΟ».

Εξηγώντας τη θέση της για τον ρόλο της εταιρείας, ξεκαθαρίζει ότι «πιστεύουμε βαθιά ότι οι υπηρεσίες της χώρας μας πρέπει να γίνονται κάθε μέρα καλύτερες, να κάνουν τη ζωή όλων μας πιο εύκολη. Να δίνουν περισσότερα, να χρειάζονται λιγότερα και να λειτουργούν με τρόπο διάφανο και νοικοκυρεμένο». Οπως χαρακτηριστικά τονίζει, «πιστεύω στις δυνατότητες των δημόσιων επιχειρήσεων. Χρειάζεται όμως αλλαγή νοοτροπίας, ώστε να απελευθερώσουν τις πραγματικές τους δυνάμεις, με όραμα και ανάληψη ευθύνης και πρωτοβουλιών».

Η Ελληνική Εταιρεία Συμμετοχών και περιουσίας λειτουργεί ήδη εδώ και ένα χρόνο. Τι θεωρείτε ότι έχετε επιτύχει μέχρι σήμερα;

Έχουμε ολοκληρώσει ένα σημαντικό έργο, που ίσως δεν έχει γίνει γνωστό γιατί είναι σύνθετο και γιατί δουλεύουμε αθόρυβα αλλά συστηματικά και με επιμέλεια. Να θυμίσω ότι ξεκινήσαμε κυριολεκτικά από το μηδέν:
Στήσαμε την εταιρεία εξ υπαρχής τον Φεβρουάριο του 2017 και μέσα στον πρώτο χρόνο λειτουργίας της ολοκληρώσαμε σημαντικά παραδοτέα μέσα στις προθεσμίες που θέσαμε.

Στον έναν αυτό χρόνο, η Ελληνική Εταιρεία Συμμετοχών και Περιουσίας απέκτησε τη δομή και οργάνωση που έχει σήμερα. Ταυτόχρονα, αξιολογήσαμε τα διοικητικά συμβούλια του ΤΑΙΠΕΔ και της ΕΤΑΔ και προχωρήσαμε στη συγκρότηση των νέων διοικητικών συμβουλίων που έχουν σήμερα, με ενίσχυση της διοικητικής τους ομάδας με νέα και έμπειρα στελέχη, ενώ τροποποιήθηκαν και τα καταστατικά τους.

Ένας άλλος σημαντικός στόχος για το 2017 ήταν αυτός της διαμόρφωσης ενός πλαισίου βέλτιστων αρχών εταιρικής διακυβέρνησης, σύμφωνα με τα προβλεπόμενα στον Εσωτερικό Κανονισμό της Eταιρείας, τόσο για την ίδια όσο και για τις θυγατρικές της. Αυτό περιλαμβάνει και την καθιέρωση ενός συγκεκριμένου πλαισίου ελέγχου της απόδοσης για αποτελεσματικότερη διαχείριση, καθώς και την ενίσχυση της διαφάνειας και των κανόνων παροχής πληροφόρησης. Την εφαρμογή των κανόνων αυτών έχει υλοποιήσει η ΕΕΣΥΠ κατά προτεραιότητα, διαμορφώνοντας αντίστοιχα όλο το οργανωτικό πλαίσιο λειτουργίας της.

Στο ίδιο διάστημα, πραγματοποιήσαμε επίσης μία εις βάθος επισκόπηση των δημόσιων επιχειρήσεων που εντάχθηκαν από 01.01.2018 στο χαρτοφυλάκιό μας και αναλύσαμε τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν. Αυτό ήταν απαραίτητο προκειμένου να προχωρήσαμε με την κατάρτιση του Στρατηγικού Σχεδίου της Ελληνικής Εταιρείας Συμμετοχών και Περιουσίας και την ολοκλήρωση και έγκρισή του από τη Γενική Συνέλευση.

Πρόκειται για μια σημαντική δουλειά,για ένα ολοκληρωμένο σχέδιο, που θεωρώ ότι δεν έχει γίνει κάτι παρόμοιο μέχρι σήμερα για τις δημόσιες επιχειρήσεις. Το Στρατηγικό Σχέδιο θα αποτελέσει τη βάση και το εργαλείο, ώστε σε συνεργασία με τις διοικήσεις των δημόσιων επιχειρήσεων, να καταφέρουμε ουσιαστικές βελτιώσεις και να πετύχουμε χειροπιαστά αποτελέσματα. Σε όλα αυτά, σημαντικό ρόλο θα παίξουν και τα επιχειρηματικά σχέδια που ετοίμασαν και κατέθεσαν οι θυγατρικές.

Η επεξεργασία και οι περιεχόμενες πληροφορίες βασίστηκαν σε ιστορικά στοιχεία των θυγατρικών (άμεσων και λοιπών) έως και του έτους 2016.
Γιατί δεν βασίστηκαν σε πιο πρόσφατα οικονομικά στοιχεία;

Κατ' αρχάς η επεξεργασία και σύνταξη του Στρατηγικού Σχεδίου έλαβε χώρα κατά το τελευταίο τρίμηνο του 2017, περίοδο κατά την οποία είναι ευνόητο ότι δεν υπήρχαν διαθέσιμα οικονομικά στοιχεία για το έτος 2017. Το σχέδιο ολοκληρώθηκε τον Ιανουάριο του 2018, όπου εξακολουθούν να μην υπάρχουν επίσημα δημοσιευμένα οικονομικά στοιχεία, καθώς είναι πρακτικά ανέφικτο για τη συντριπτική πλειοψηφία των εταιρειών (όχι μόνο των θυγατρικών μας) να έχουν σε τόσο σύντομο χρονικό διάστημα ορθές, ελεγμένες και εγκεκριμένες οικονομικές καταστάσεις. Για αυτό άλλωστε και οι εισηγμένες έχουν περιθώριο δημοσίευσης των οικονομικών καταστάσεων έως τέσσερις μήνες από τη λήξη της χρήσης και οι μη εισηγμένες αργότερα.

Πάντως, όπως έχουμε πει, το Στρατηγικό Σχέδιο και η παρακολούθησή του είναι μια συνεχής και δυναμική διαδικασία και κατά συνέπεια, περιοδικά θα επικαιροποιείται και θα τροποποιείται με βάση τα νεότερα δεδομένα.

Ποιες είναι οι επόμενες προτεραιότητες /ορόσημα; Θεωρείτε ότι θα υπάρξουν αντιστάσεις;

Το επόμενο βήμα, όπως καταλαβαίνετε, είναι η εφαρμογή του Στρατηγικού Σχεδίου και, όταν απαιτείται, η επικαιροποίησή του. Αυτό περιλαμβάνει, μεταξύ άλλων, την τροποποίηση των Καταστατικών των δημόσιων επιχειρήσεων που μεταφέρονται στο χαρτοφυλάκιο της ΕΕΣΥΠ προς εναρμόνιση με τον ν. 2190/1920, την επικοινωνία των στρατηγικών στόχων στις διοικήσεις των θυγατρικών και τη θέσπιση κατάλληλων γραμμών επικοινωνίας και αναφορών για τη παρακολούθηση της λειτουργίας και απόδοσής τους, τα οποία έχουν ήδη δρομολογηθεί και προχωρούν.

Στο ίδιο διάστημα, θα συσταθεί και θα λειτουργήσει η Επιτροπή Ανάδειξης Υποψηφίων για τα διοικητικά συμβούλια των θυγατρικών και θα προχωρήσουμε με τις αξιολογήσεις των πρώτων διοικητικών συμβουλίων των ΔΕΚΟ. Στο πλαίσιο των ανωτέρω, στόχος μας είναι και η καλή λειτουργία των διοικητικών συμβουλίων αλλά και η ενίσχυση των συστημάτων εσωτερικού ελέγχου, διενεργώντας και σεμινάρια και workshops ως προς θέματα εταιρικής διακυβέρνησης. Επιπλέον ως προς τη βελτίωση της απόδοσης των θυγατρικών και την ενίσχυση των εσόδων, έχουμε προσδιορίσει ορισμένες δράσεις με άμεσες επιπτώσεις και μετρήσιμα αποτελέσματα.

Τέλος, εντός του 2018, θα πρέπει να προχωρήσουμε στη θέσπιση των απαιτούμενων διαδικασιών του Μηχανισμού Συντονισμού που καθορίζει τις σχέσεις μεταξύ Κράτους, ΕΕΣΥΠ και Δημόσιων Επιχειρήσεων, και ειδικότερα τη διαδικασία σχετικά με τη διατύπωση της Αποστολής των Δημόσιων Επιχειρήσεων, τη σύναψη Συμβάσεων Στόχων και Απόδοσης και την εκπόνηση των Δηλώσεων Δεσμεύσεων. Δεν βλέπω γιατί να υπάρξουν αντιδράσεις. Δεν είμαστε σε αντιπαράθεση με κανέναν, οι στόχοι μας είναι κοινοί: η καλύτερη δυνατή λειτουργία των επιχειρήσεων, η οικονομική ανάπτυξή τους και η αναβάθμιση των υπηρεσιών που παρέχουν στους πολίτες.

Πολλά ακούγονται για τις αξιολογήσεις των ΔΕΚΟ. Ποια διαδικασία θα ακολουθηθεί για να υπάρχει αξιοκρατία και αντικειμενικά κριτήρια;

Όλοι καταλαβαίνουμε ότι το έργο των διοικήσεων των ΔΕΚΟ είναι μία εξαιρετικά απαιτητική και υπεύθυνη υπόθεση. Αυτό προσδιορίζει και τα απαραίτητα προσόντα αλλά και την εμπειρία των προσώπων που ηγούνται.

Παράλληλα αναδεικνύει την ανάγκη αξιολόγησης με αξιοκρατικά και διαφανή κριτήρια, όπως συμβαίνει σε όλες τις σύγχρονες εταιρείες στον κόσμο. Στην περίπτωση του ΤΑΙΠΕΔ και της ΕΤΑΔ, προσλάβαμε εξωτερικό σύμβουλο με διεθνή εμπειρία για να μας βοηθήσει στο έργο και δημοσιεύσαμε πρόσκληση εκδήλωσης ενδιαφέροντος για την πλήρωση των κενών θέσεων. Αξιολογήσαμε τις υποψηφιότητες με βάση μια σειρά από αντικειμενικά κριτήρια, εφαρμόζοντας βέλτιστες εταιρικές πρακτικές. Το ίδιο ακριβώς θα κάνουμε και με τις ΔΕΚΟ.

Είναι βιώσιμα τα ΕΛΤΑ; Τι πρέπει να γίνει για να γίνουν βιώσιμα;

Η κερδοφορία των ΕΛΤΑ επηρεάζεται σημαντικά από τις υποχρεώσεις της εταιρείας ως Φορέα Παροχής Καθολικής Υπηρεσίας, όπως συμβαίνει σε όλες τις ευρωπαϊκές χώρες.Ωστόσο, μέσα στο πλαίσιο αυτό, υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης. Διεθνώς η τάση είναι ο όγκος της αλληλογραφίας να μειώνεται και ταυτόχρονα ο όγκος δεμάτων και ταχυμεταφορών να παρουσιάζει αυξητικές τάσεις, λόγω της ανάπτυξης του ηλεκτρονικού εμπορίου. Αυτό που χρειάζονται τα ΕΛΤΑ είναι εξορθολογισμός της λειτουργίας και των δαπανών τους, υιοθέτηση νέων τεχνολογιών και γενικότερη βελτίωση της αποδοτικότητας στη βάση ενός νέου, ολοκληρωμένου επιχειρηματικού και οργανωτικού μοντέλου. Επιπλέον εξαιρετικά σημαντική θα είναι και η εφαρμογή του μηχανισμού συντονισμού ως προς τον προσδιορισμό αποζημίωσης της καθολικής υπηρεσίας.

Ποια είναι τα σχέδια σας για τον ΟΑΣΑ; Είστε ικανοποιημένοι από τη λειτουργία του οργανισμού και των θυγατρικών του; Πώς θα αυξήσουν /διασφαλίσουν καλύτερα τα έσοδά τους;

Ο ΟΑΣΑ και οι θυγατρικές του είναι χωρίς αμφιβολία από τις πιο δύσκολες επιχειρήσεις που έχουν ενταχθεί στο χαρτοφυλάκιο της ΕΕΣΥΠ, καθώς πρέπει να συνδυάσουμε την παροχή μιας δημόσιας υπηρεσίας σε προσιτό κόστος και με την αποδοτική τους λειτουργία να επιτυγχάνεται η ελάχιστη επιβάρυνση του φορολογούμενου. Σήμερα οι εταιρείες αυτές αντιμετωπίζουν σοβαρά προβλήματα εξασφάλισης χρηματοδότησης, ενώ ειδικότερα οι ΟΣΥ και ΗΣΑΠ (που είναι μέρος της ΣΤΑΣΥ), πρέπει να αντιμετωπίσουν και το ζήτημα συντήρησης και ανανέωσης του εξοπλισμού και του στόλου τους.

Το πρόβλημα εντείνεται με το φαινόμενο της εισιτηριοδιαφυγής. Κάποια στιγμή πρέπει να συνειδητοποιήσουμε ότι στο τέλος της ημέρας κάποιος πληρώνει τον λογαριασμό, είτε ο επιβάτης, είτε ο Έλληνας φορολογούμενος. Είναι επίσης γεγονός ότι οι συγκοινωνίες επιδοτούνται σε όλες τις χώρες της Ευρώπης. Όμως, οι διαθέσιμοι κρατικοί πόροι θα πρέπει να αξιοποιούνται με τρόπο που να αναβαθμίζει τις υποδομές και τις μετακινήσεις των ανθρώπων στα μεγάλα αστικά κέντρα και να βελτιώνει την ποιότητα ζωής και το περιβαλλοντικό αποτύπωμα.

Πώς σχολιάζετε το πρόβλημα με τη διακοπή υδροδότησης στη Θεσσαλονίκη;

Νομίζω το πρόβλημα αυτό αναδεικνύει αυτό που πρέπει να διορθωθεί στις δημόσιες επιχειρήσεις, όπως και στην ΕΥΑΘ ΕΥΑΠΣ 0,00%. Έχουμε μια στρατηγική εταιρεία κοινής ωφέλειας με ένα παλαιό δίκτυο με υψηλές απώλειες και αυξημένο κόστος συντήρησης, η οποία δεν προχώρησε για πολλά χρόνια στις απαραίτητες επενδύσεις για την αναβάθμιση του δικτύου της, για μια σειρά από λόγους. Όσον αφορά τα προβλήματα στον κεντρικό αγωγό, ο οποίος είχε κατασκευασθεί πριν από 40 χρόνια, είναι απαραίτητη η παρακολούθησή του με σύγχρονα συστήματα, ώστε να προλαμβάνονται έκτακτα περιστατικά.

Είναι σαφές ότι οι επενδύσεις που θα εξασφαλίσουν τόσο την ασφάλεια εφοδιασμού και τον εκσυγχρονισμό των εγκαταστάσεων, όσο και την καλύτερη ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών αλλά και την άμεση ενημέρωση των πολιτών, πρέπει να επιταχυνθούν, έτσι ώστε να προλαμβάνονται και να αντιμετωπίζονται παρόμοια προβλήματα. Ο ρόλος μας όπως προβλέπεται στο νόμο αλλά και στο Στρατηγικό Σχέδιο είναι να συμβάλλουμε στην επίτευξη των παραπάνω.

Τι προβλέπεται για το προσωπικό στις δημόσιες επιχειρήσεις που εποπτεύετε;

Τις ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό θα τις αποφασίσουν οι διοικήσεις των επιχειρήσεων στο πλαίσιο των στόχων και κατευθύνσεων που προσδιορίζει το επιχειρηματικό και επιχειρησιακό σχέδιο που καταρτίζουν. Σε κάθε περίπτωση, χρειάζεται αξιολόγηση των αναγκών κάθε εταιρείας αλλά και συστήματα εκπαίδευσης και ανάδειξης νέου ταλέντου και δεξιοτήτων. Η δική μας πρόθεση είναι να προωθήσουμε αξίες και μία νέα κουλτούρα, όπου οι εργαζόμενοι θα ανταμείβονται και θα προάγονται με βάση την ευθύνη που αναλαμβάνουν, την απόδοσή τους και το έργο που παράγει η επιχείρηση προς τους πολίτες-καταναλωτές. Πραγματικά πιστεύω ότι οι εργαζόμενοι έχουν τις βάσεις και πρέπει να ηγηθούν του μετασχηματισμού των δημόσιων επιχειρήσεων, ειδικά καθώς κάποιες από αυτές θα πρέπει να γίνουν βιώσιμες σε βάθος χρόνου. Η χώρα μας δεν έχει κάνει πολλά μέχρι σήμερα για να τους παρέχει την απαιτούμενη εκπαίδευση, εξωστρέφεια και εάν θέλετε, έμπνευση και δημιουργικότητα. Οφείλουμε να βρούμε και να εμπιστευτούμε αυτούς που θέλουν να αναλάβουν την ευθύνη και να γίνουν οι καταλύτες της αλλαγής.

Τι απαντάτε σε αυτούς που θεωρούν την ΕΕΣΥΠ ως παράδοση του εθνικού μας πλούτου στους ξένους;

Αντίθετα με την άποψη αυτή, η αποστολή της ΕΕΣΥΠ είναι να προσθέσει αξία στην περιουσία και στις επιχειρήσεις του δημοσίου. Είμαστε ο θεματοφύλακας της εθνικής περιουσίας μας, με μοναδικό μέτοχο το Ελληνικό Δημόσιο, αλλά και ο αποτελεσματικός διαχειριστής της. Ξέρουμε καλά τις μεγάλες δυνατότητες της χώρας μας και τις απελευθερώνουμε οργανωμένα, με ρεαλισμό και φαντασία. Θα αξιοποιήσουμε όλες τις ευκαιρίες ανάπτυξης και επενδύσεων και θα δημιουργήσουμε νέες δικές μας, χτίζοντας ισότιμες σχέσεις εμπιστοσύνης και συνεργασίας με την αγορά, μέσα και έξω από την Ελλάδα.

Πιστεύω στις δυνατότητες των δημόσιων επιχειρήσεων. Χρειάζεται όμως αλλαγή νοοτροπίας, ώστε να απελευθερώσουν τις πραγματικές τους δυνάμεις, με όραμα και ανάληψη ευθύνης και πρωτοβουλιών. Το Στρατηγικό Σχέδιο θα αποτελέσει οδηγό που θα βοηθήσει ουσιαστικά και με συστηματική προσέγγιση σε αυτή την προσπάθεια.

Πιστεύουμε βαθιά ότι οι υπηρεσίες της χώρας μας πρέπει να γίνονται κάθε μέρα καλύτερες, να κάνουν τη ζωή όλων μας πιο εύκολη. Να δίνουν περισσότερα, να χρειάζονται λιγότερα και να λειτουργούν με τρόπο διάφανο και νοικοκυρεμένο. Για αυτό άλλωστε και ένα μέρος των κεφαλαίων μας θα κατευθύνεται για επενδύσεις, είτε στην ελληνική οικονομία είτε προς τις θυγατρικές μας. Ομοίως η βέλτιστη αξιοποίηση των ακινήτων της δημόσιας περιουσίας θα δημιουργήσει προστιθέμενη αξία και θα συμβάλει σημαντικά στην περιφερειακή ανάπτυξη της χώρας.

Ποια είναι η Ράνια Αικατερινάρη

Η Ράνια Αικατερινάρη είναι Διευθύνουσα Σύμβουλος και εκτελεστικό μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου της Ελληνικής Εταιρείας Συμμετοχών και Περιουσίας Α.Ε. (ΕΕΣΥΠ).

Πριν την ανάληψη των καθηκόντων της στην ΕΕΣΥΠ, ήταν Εταίρος (Partner) στη διεθνή συμβουλευτική εταιρεία Ernst&Young (ΕΥ), στο τμήμα χρηματοοικονομικών συμβουλευτικών υπηρεσιών και επίσης είχε την εποπτεία του κλάδου ενέργειας στη ΝΑ Ευρώπη. Την περίοδο 2010-2015, διετέλεσε Αναπληρώτρια Διευθύνουσα Σύμβουλος στη ΔEH. Ήταν επίσης μέλος του Διοικητικού της Συμβουλίου της ΔEΗ.

Για περισσότερα από 10 χρόνια, εργάστηκε σε θέσεις ευθύνης στην επιχειρηματική και επενδυτική τραπεζική στην Ελλάδα και στο εξωτερικό σε μεγάλους χρηματοοικονομικούς οργανισμούς όπως η BNP Paribas, Eurobank και DeutscheBank. Επίσης εργάστηκε στο Λονδίνο και στην Κοπεγχάγη, σε μεγάλες εταιρείες στον ενεργειακό κλάδο.

Έχει διατελέσει μέλος της Επιτροπής Ενέργειας του Ελληνο-Αμερικανικού Εμπορικού Επιμελητηρίου, μέλος του Εποπτικού Συμβουλίου της ΑΔΜΗΕ Α.Ε., καθώς και Αντιπρόεδρος της Επιτροπής Ενέργειας του Τεχνικού Επιμελητηρίου Ελλάδος.

Σπούδασε στο Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο στη Σχολή Ηλεκτρολόγων Μηχανικών και Μηχανικών Η/Υ και είναι κάτοχος ΜΒΑ από το CityUniversity στη Μεγάλη Βρετανία.

euro2day.gr