Γράφει ο Καθηγητής Κωνσταντίνος Ζοπουνίδης, Ακαδημαϊκός*

Το μάνατζμεντ στοχεύει να ορίσει την οργάνωση και τα μέσα που θα επιτρέψουν στην επιχείρηση να επιτύχει στους στόχους της με βάση τους πόρους που έχει στη διάθεσή της. Για τη βιομηχανία στις αρχές του 20^ου αιώνα, η πρόκληση ήταν η μαζική παραγωγή σύνθετων προϊόντων με επαρκή παραγωγικότητα και ποιότητα, καθώς και ένα πολύ ανειδίκευτο εργατικό δυναμικό. Διαιρεμένες διαδικασίες, απλές κινήσεις, αυστηροί κανόνες, ελκυστικές αμοιβές… Ο τεϊλορισμός αποτέλεσε μια απάντηση προσαρμοσμένη στα προϊόντα, στο εργατικό δυναμικό, αλλά και στην πραγματικότητα της επιχείρησης της εποχής της, αναδεικνύοντας για πρώτη φορά αυτές τις τρεις διαστάσεις που παραμένουν στο επίκεντρο κάθε τεχνο-διαχειριστικής προσέγγισης. 

1. Ευέλικτο και υβριδικό μάνατζμεντ για την αντιμετώπιση της μετατροπής της εργασίας

Η τηλεργασία εφαρμόσθηκε μαζικά κατά τη διάρκεια των περιορισμών που εισήχθησαν  στη διάρκεια της υγειονομικής κρίσης, οδηγώντας σε νέες διοικητικές πρακτικές. Ωστόσο, εμφανίζεται μια άλλη τάση: η υβριδική εργασία, που καθιστά δυνατό το συνδυασμό εργασίας δια ζώσης και εξ αποστάσεως. Αυτός ο ρυθμός εκτιμάται ιδιαίτερα από τους εργαζόμενους, επειδή τους επιτρέπει να βρουν μια καλύτερη ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Οι επιχειρήσεις μπορούν επίσης να προσεγγίσουν περισσότερους υποψήφιους και να επεκτείνουν τη ζώνη προσλήψεών τους.

2. «Καλοκάγαθη» διοίκηση για τη βελτίωση της δέσμευσης των εργαζομένων

Σήμερα, ο άνθρωπος βασίζεται στο επίκεντρο των στρατηγικών. Οι μάνατζερ πρέπει να δημιουργήσουν ομαδική συνοχή και να καλλιεργήσουν ένα κλίμα εμπιστοσύνης, ικανοποιώντας παράλληλα τις ανάγκες των εργαζομένων προκειμένου να ενισχύσουν τη δέσμευσή τους.

Η πρόκληση είναι να τους επιτρέψει να αισθάνονται καλά, είτε όσον αφορά την επιτυχία τους, αλλά και την υγεία τους. Δεν πρέπει να παραβλέπουμε το γεγονός ότι μια ολοκληρωμένη ομάδα αισθάνεται λιγότερο άγχος και επομένως έχει καλύτερη παραγωγικότητα. Οι μάνατζερ διαθέτουν πολλά εργαλεία που μπορούν να τους βοηθήσουν να επιτύχουν τους στόχους τους, όπως η θέσπιση ενός όρου μη τιμωρίας για λάθη ή η πρόταση στόχων από τους ίδιους τους εργαζόμενους.

3. Συμμετοχικό μάνατζμεντ βασισμένο στη συλλογική νοημοσύνη

Αντιμέτωπες με τις σύγχρονες και μελλοντικές προκλήσεις, οι επιχειρήσεις οφείλουν σήμερα να τοποθετήσουν τη συλλογική νοημοσύνη στο επίκεντρο της στρατηγικής τους. Αυτή η ιδέα βασίζεται σε συλλογική εργασία που εκτελείται από μια ποικιλία προφίλ. Αυτή η ανταλλαγή γνώσεων και εμπειρίας συμβάλλει στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της ομάδας, καθώς και στις επιδόσεις της επιχείρησης.

Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος οι μάνατζερ πρέπει να ενθαρρύνουν ένα συμμετοχικό πνεύμα όπου οι εργαζόμενοι αναλαμβάνουν την ευθύνη. Δεν είναι πλέον απλώς παράγοντες, αλλά και πρωταγονιστές των εξελίξεων και των λύσεων που τίθενται σε εφαρμογή. Το κάθετο μάνατζμεντ τείνει  έτσι να μετασχηματιστεί και να γίνει οριζόντιο.

4. Υπεύθυνο και ηθικό μάνατζμεντ

Οι εργαζόμενοι σήμερα θέλουν να δώσουν νόημα στην επαγγελματική τους δραστηριότητα και/ή να μοιραστούν σημαντικές αξίες με τον εργοδότη τους. Επομένως, το μάνατζμεντ πρέπει να απηχεί μια δεσμευμένη πολιτική Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης(ΕΚΕ. Πρόσφατες μελέτες αποκάλυψαν ότι το 51% των εργαζομένων λέει ότι δεν θέλει να εργαστεί σε μια επιχείρηση που δεν έχει ισχυρή περιβαλλοντική ή κοινωνική δέσμευση. Επιπλέον, μεγάλο ποσοστό θεωρεί την ΕΚΕ ως σημαντικό κριτήριο για την επιλογή μιας θέσης εργασίας. Μερικά παραδείγματα ενεργειών ΕΚΕ προς εφαρμογή (βλ. Κ. Ζοπουνίδης, Μ. Εσκαντάρ, πού υπερτερούν οι Κοινωνικά Υπεύθυνες Επενδύσεις, Εuro2day, 27.05.2021):

• Ενθαρρύνει την κινητικότητα.
• Σύστημα μηδενικών αποβλήτων.
• Πρόταση συστήματος δεξιοτήτων.
• Προώθηση της ισότητας των φύλων (μισθολογική πολιτική, ευαισθησία σε θέματα σεξισμού, ίσες ευκαιρίες για ανέλιξη, κ.λπ.).

5. Μάνατζμεντ ταλέντων

Η εξέλιξη των επαγγελμάτων και των δεξιοτήτων είναι ολοένα και πιο ραγδαία. Αντιμέτωποι με αυτές τις εξελίξεις, οι μάνατζερ πρέπει να υποστηρίζουν τις ομάδες τους προκειμένου να τις βοηθήσουν και να εξασφαλίσουν τη συνέχιση της απασχόλησής τους (βλ. Ε. Κρασαδάκη, Σ. Α. Τριαντάρη, Κ. Ζοπουνίδης, κοινωνικές-επικοινωνιακές και ψηφιακές δεξιότητες στην εκπαίδευση και στην εργασία του 21^ου αιώνα, εκδόσεις Κλειδάριθμος, 2023). Επιπλέον, 9 στους 10 εργαζόμενους έχουν πολύ θετική άποψη για τη συνεχιζόμενη επιμόρφωση που είναι για αυτούς μια ευκαιρία να εξελιχθούν επαγγελματικά. Υπάρχουν επίσης σήμερα πολλά εργαλεία που διευκολύνουν την πρόσβαση στην εκπαίδευση χάρη στη ψηφιακή μάθηση, όπως το e-learning ή blended-learning ή ακόμη mobile learning.

Συμπερασματικά, σε λίγα χρόνια, οι μάνατζερ έχουν στραφεί προς μεθόδους μάνατζμεντ που είναι πιο οριζόντιες και σέβονται τις προσδοκίες των εργαζομένων. Η ιεραρχία, η καθοδική επικοινωνία και η αρχή της εξουσίας αφήνουν περισσότερα περιθώρια για το μάνατζμεντ με καλοσύνη και αυτονομία. Σε επόμενα άρθρα μας θα αναφερθούμε σε θεμελιώδεις αρχές του μάνατζμεντ τον 21^ο αιώνα, τα νέα μοντέλα του μάνατζμεντ, τη δέσμευση των εργαζομένων με τις νέες τεχνικές του μάνατζμεντ, κ.ά.

*Καθηγητής Κωνσταντίνος Ζοπουνίδης, Ακαδημαϊκός
Πολυτεχνείο Κρήτης
Επίτιμος Δρ. ΑΠΘ
Paris School of Business

Στις διαπραγματεύσεις έχουμε τέσσερα πιθανά αποτελέσματα, με βάση τα κέρδη και τις απώλειες:

α) κερδίζουμε και ο δύο

β) εγώ κερδίζω, εσύ χάνεις

γ) εγώ χάνω, εσύ κερδίζεις

δ) χάνουμε και οι δύο.

Οι δύο πλευρές χάνουν όταν οι διαπραγματεύσεις καταλήγουν σε αδιέξοδο. Ο χρόνος που δαπανήθηκε για τις διαπραγματεύσεις θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για κάτι άλλο, με μεγαλύτερα οφέλη. Και οι δύο πλευρές, αργά ή γρήγορα, βιώνουν μακροπρόθεσμα δυσάρεστες συνέπειες.

Όταν η μία πλευρά κερδίζει εις βάρος της άλλης, είναι μία μάλλον μη ελκυστική έκβαση. Αν εγώ κερδίζω εις βάρος σου, κινδυνεύω να απωλέσω την καλή μου φήμη ή την μεταξύ μας σχέση. Αν εσύ είσαι δυσαρεστημένος με την τελική έκβαση ή με τον τρόπο που φθάσαμε σε αυτήν, τότε η δική μου νίκη θα μπορούσε να χαρακτηρισθεί πύρρειος. Η νίκη αυτή μπορεί να μού κοστίσει περισσότερο από τα κέρδη μου.

Η κατάσταση όπου και οι δύο πλευρές κερδίζουν, είναι η πλέον ελκυστική. Παρέχει και στους δύο μερίδιο στην εκτέλεση της συμφωνίας. Με βάση την εμπειρία κάθε πλευράς, και οι δύο επιθυμούν να εξακολουθήσουν να συνεργάζονται στο μέλλον και να κοινοποιήσουν τις θετικές κρίσεις τους για την άλλη πλευρά σε τρίτους ενδιαφερομένους.

Μακροπρόθεσμα, η συνεργασία αυτή είναι παράγοντας επιτυχίας για μία επιχείρηση, διότι στην εποχή της παγκοσμιοποίησης μπορεί να ελπίζει στην καλύτερη συνεργασία το επιτελείου της εταιρείας, των μάνατζερς και των εξωτερικών συνεργατών της. Ωστόσο, προϋπόθεση για την τακτική win-win management είναι η ύπαρξη θετικής σκέψης –η οποία κάθε άλλο παρά αφελής αισιοδοξία είναι, όπως μερικοί πιστεύουν.

Φαίνεται ως τέτοια επειδή πολλοί δεν την εφαρμόζουν.

Του Δημήτρη Μπουραντά *

Aυτό προϋποθέτει ότι τα στε­λέχη σε όλα τα ιεραρχικά επί­πεδα πρέπει να λειτουργούν ταυτόχρονα ως μάνατζερ και ηγέτες ώστε να ανταποκρίνο­νται στην αποστολή τους που είναι η δια­χρονική επίτευξη αποτελεσμάτων για το κοινό καλό με την έννοια του Αριστοτέλη.

Μέχρι τώρα στην παγκόσμια βιβλιο­γραφία έχουν αναλυθεί οι ηγετικοί ρόλοι, οι ηγετικές συμπεριφορές και ικανότητες καθώς και τα ηγετικά χαρακτηριστικά. Όμως, όλα αυτά αν και απαραίτητα, δεν είναι επαρκή για την ανάπτυξη ηγετικών στελεχών, ικανών να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις των ταραγμένων καιρών, όπως η αβεβαιότητα, η πολυπλοκότητα, η δι­αφορετικότητα, οι συνεχείς και ριζικές αλλαγές, οι αμφισημίες και οι ασάφειες, οι αντιφάσεις και τα παράδοξα.

Στην εποχή που ζούμε (και πολύ πε­ρισσότερο στο μέλλον), η ηγεσία δεν είναι ήρεμο ταξίδι αλλά μια οδύσσεια. Συνε­πώς, ο αποτελεσματικός ηγέτης χρειά­ζεται εκτός όλων των άλλων, να είναι πο­λύτροπος και πολυμήχανος όπως και ο Οδυσσέας.

Συγκεκριμένα, πολυτροπία είναι η ικανότητα του ηγέτη να ασκεί πολλούς και διαφορετικούς ρόλους, να διαθέτει και να χρησιμοποιεί διαφορετικούς τρόπους σκέψης και να μπορεί να συμπεριφέρεται με διαφορετικούς τρόπους ανάλογα με τις συνθήκες, τις περιστάσεις, τους ανθρώ­πους και τις προκλήσεις που έχει να αντι­μετωπίσει.

Πιο συγκεκριμένα, ο πολύτροπος ηγέ­της συντίθεται από τρεις θεμελιώδεις διαστάσεις: αμφιδέξιος (ambidextrous), πολυτεχνίτης (versatile, multi tasks) και πολυμήχανος (resourceful).

Η έννοια της αμφιδεξιότητας (ambi­dexterity) προέρχεται από τα παιδιά που γεννιούνται με την ικανότητα να γράφουν καλά και με τα δύο χέρια. Μεταφορικά λοι­πόν, ο αμφιδέξιος ηγέτης μπορεί:

Πρώτον, να ασκεί, να χρησιμοποιεί και να αξιοποιεί το ίδιο αποτελεσματικά και τα δύο ημισφαίρια του εγκεφάλου δηλαδή, τη διαισθητική και την ορθολογική σκέψη ανά­λογα με τις συνθήκες, τα προβλήματα και τις προκλήσεις που έχει να αντιμετωπίσει.

Δεύτερον, να ασκεί πολλούς και δια­φορετικούς ρόλους όπως η έμπνευση, η ενθάρρυνση, η παρακίνηση, η καθοδήγηση των ανθρώπων, η ανάπτυξη της ομάδας, η προσωπική του ανάπτυξη, η διαμόρφωση στρατηγικής, ο σχεδιασμός και η υλοποί­ηση αλλαγών, ο προγραμματισμός, η στοχοθεσία, η θέση καθηκόντων, ο έλεγχος, η οργάνωση και ο συντονισμός.

Τρίτον, να επιλέγει και να εφαρμόζει διαφορετικά στυλ ηγεσίας όπως το αυταρ­χικό, το συμβουλευτικό ή το συμμετοχικό - δημοκρατικό ανάλογα με τις συνθήκες, το έργο που έχει να υλοποιήσει και την ωριμό­τητα των συνεργατών του.

Τέταρτον, να επικοινωνεί ανάλογα με τον χαρακτήρα του κάθε συνεργάτη του και να χρησιμοποιεί το ίδιο αποτελεσματικά και ταυτόχρονα με ήθος, με πάθος και με λόγο για να πείθει.

Πέμπτον, να «κερδίζει το σήμερα», δηλαδή, να υλοποιεί το έργο ποιοτικά και αποδοτικά ώστε να επιτυγχάνει συγκεκρι­μένους στόχους και ταυτόχρονα να «χτίζει το μέλλον», δηλαδή, να εξασφαλίζει την σταθερότητα και την αλλαγή.

Η δεύτερη διάσταση του πολύτροπου ηγέτη, πολυτεχνίτης (versatile), σημαίνει ότι διαθέτει ποικιλία επαγγελματικών δε­ξιοτήτων, όπως για παράδειγμα, να μπορεί να διαχειρίζεται οικονομικά, εμπορικά, τε­χνολογικά, ψυχολογικά και ανθρώπινα ζη­τήματα.

Η τρίτη διάσταση είναι η «πολυμηχανία» - (resourcefulness). Αυτή αφορά στο μυαλό και στη σκέψη του ηγέτη. Είναι η ικα­νότητα να ανακαλύπτει και να χρησιμοποιεί έξυπνους και διαφορετικούς τρόπους για να αντιμετωπίζει τις οποιεσδήποτε δυσκο­λίες και περιορισμούς ώστε να επιτυγχάνει τους στόχους.

H ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ «ΠΟΛΥΤΡΟΠΙΑΣ»

Η ικανότητα της «πολυτροπίας» και οι τρεις αυτές διαστάσεις της ουσιαστικά απο­τελούν μια μετα-ικανότητα που προσδιορί­ζει την ανάπτυξη άλλων ικανοτήτων, όπως, η προσαρμοστικότητα, η ευελιξία, η ευλυ­γισία, η αποφασιστικότητα, η προδράση (proactiveness) και ο αυτοσχεδιασμός, που απαιτούν οχ προκλήσεις των ταραγμένων καιρών που προαναφέρθηκαν.

Η Πολυτροπία, όπως και όλες οι ηγε­τικές ικανότητες, αναπτύσσεται μέσω της εκπαίδευσης και κυρίως της άσκησης και προϋποθέτει την ανάπτυξη βασικών ηγετικών χαρακτηριστικών όπως η γεν­ναιότητα, το θάρρος, η επαγρύπνηση, η συστημική σκέψη, η δημιουργική σκέψη, ο αυτοέλεγχος και η αυτοκυριαρχία, η ετοιμότητα, η επικέντρωση, η προνοητικότητα και η ικανότητα κατανόησης των αιτιών των φαινομένων, των αναδυόμενων τάσεων και των εξελίξεων στο μέλλον. Συνεπώς, όλα αυτά μπορούν να αποτε­λούν στόχους των εργαστηριακών σεμινα­ρίων για την ανάπτυξη των στελεχών και των MBA.

*Πρύτανης και Διευθυντής του Executive MBA, New York College

«Για να δημιουργήσουμε», γράφουν οι Catherine Leger-Jarniou και Γιώργος Καλούσης, «είναι σημαντικό να είμαστε ενθουσιώδεις αλλά ταυτόχρονα να έχουμε πρακτική σκέψη ώστε να αναπτύξουμε ένα υψηλής ποιότητας επιχειρηματικό σχέδιο».

Συνεπώς αυτός είναι και ο στόχος του βιβλίου. Επιδιώκει με εντυπωσιακό σε σοβαρότητα και γνώση τρόπο, να καταστήσει «κάθε επίδοξο επιχειρηματία πρωταγωνιστή της δικής του περιπέτειας και να του επιτρέψει να χτίσει, είτε μόνος του είτε με τους συνεργάτες του, το επιχειρηματικό του μοντέλο (Business Model, ΒΜ) και το επιχειρηματικό του σχέδιο (Business Plan, ΒΡ). Σε αυτό το πνεύμα γράφτηκε το βιβλίο, ώστε να βοηθήσει κάθε ενδιαφερόμενο να μετατρέψει την αρχική του ιδέα σε συγκεκριμένο πλάνο και αυτό στη συνέχεια να γίνει μια νέα δραστηριότητα ή μια νέα επιχείρηση.

Του Αθανάσιου Χ. Παπανδρόπουλου

Το επιχειρηματικό σχέδιο είναι ένα έγγραφο που έχει δύο στόχους:

τη διαχείριση νέων εγχειρημάτων, γι' αυτό και μιλάμε για ένα διαχειριστικό έγγραφο.
την επικοινωνία, δεδομένου ότι το ΒΡ πρέπει να παρουσιάσει αποτελεσματικά το εγχείρημα ώστε να πείσει τους αξιολογητές του να συμμετάσχουν στην περιπέτεια μαζί με τον δημιουργό τους.

Πάνω απ' όλα, το ΒΡ πρέπει να έχει συνοχή, όχι μόνο μεταξύ των φιλοδοξιών του δημιουργού και των πόρων που είτε ήδη διαθέτει είτε μπορεί να εξασφαλίσει, αλλά και μεταξύ των πόρων αυτών και του μεγέθους της αγοράς-στόχου· εντέλει, το ΒΡ πρέπει να συνάδει με το όραμα του δημιουργού για το μέλλον.

Το ανά χείρας βιβλίο είναι το αποτέλεσμα της μακρόχρονης εμπειρίας και των δύο συγγραφέων, στη Γαλλία και άλλες χώρες. Και οι δύο έχουν βοηθήσει πολλούς ανθρώπους να διαμορφώσουν το επιχειρηματικό τους μοντέλο και να συντάξουν το επιχειρηματικό τους σχέδιο. Έχουν επίσης διδάξει αυτή τη μέθοδο δημιουργίας σε διαφορετικά ακροατήρια, αλλά την έχουν χρησιμοποιήσει και για τα δικά τους εγχειρήματα. Οι δεξιότητές τους είναι συμπληρωματικές, καθώς ο ένας επικεντρώνεται στη στρατηγική και στο μάρκετινγκ του έργου, ενώ ο άλλος επικεντρώνεται στις οργανωτικές και οικονομικές πτυχές του.

Με αυτόν τον τρόπο γεννήθηκε η ιδέα αυτού του βιβλίου, όπου οι δύο σημαντικές διαστάσεις ενός ΒΡ, η στρατηγική και η χρηματοοικονομική, βρίσκονται σε συνεχή διάλογο, ώστε να συγκεράσουν αυτές τις δύο κατηγορίες συχνά αντιφατικών απαιτήσεων και να οδηγήσουν σε ένα συνεκτικό ΒΡ. Σε όλο το βιβλίο, ο αναγνώστης θα βρει συμβουλές, παραδείγματα και παρατηρήσεις.

Ως εκ τούτου, το βιβλίο αυτό έχει οργανωθεί όπως και η ανάπτυξη ενός ΒΡ, δηλαδή Βήμα προς Βήμα. Κάθε Βήμα αντιστοιχεί και σε ένα κεφάλαιο, με εξαίρεση το Κεφάλαιο 1, που επικεντρώνεται στις βασικές αρχές του επιχειρηματικού σχεδίου, και το Κεφάλαιο 17, που ασχολείται με την προφορική του παρουσίαση.

Επιπλέον, η χρήση ενός συγκεκριμένου παραδείγματος, της εταιρείας Decorateurs & Co, θα επιτρέψει την καλύτερη κατανόηση των οικονομικών προβλέψεων.

Πιο αναλυτικά, κατά τους συγγραφείς, τα διάφορα στάδια του Business Plan είναι:

• Ο δημιουργός και το ιστορικό του έργου
• Το επιχειρηματικό εγχείρημα
• Η τεχνολογία
• Το επιχειρηματικό μοντέλο
• Οι απαιτούμενοι πόροι
• Νομικές πτυχές
• Ο εκτιμώμενος προϋπολογισμός
• Μελλοντικές προοπτικές

Επίσης το βιβλίο, με βάση πρόσφατες εξελίξεις στο επιχειρηματικό πεδίο, εστιάζει επίσης σε ορισμένα σημεία όπως η σημασία της εγκαιρότητας (just in time) ή η εποχικότητα, που είναι απαραίτητα για την επιτυχία ενός επιχειρηματικού εγχειρήματος. Λαμβάνει επίσης υπόψη τις πρόσφατες εξελίξεις στα επιχειρηματικά μοντέλα και απεικονίζει τους διάφορους τύπους επιχειρήσεων και τις ιδιαιτερότητές τους.

Είναι δηλαδή από κάθε άποψη πολύτιμο εργαλείο, που δημιούργησαν με πολύ μεράκι η Catherine Leger-Jarniou, ομότιμη καθηγήτρια του Πανεπιστημίου Paris-Dauphine PSL και πρόεδρος της Academie de I'Entrepreneuriat et de l' Innovation (Ακαδημία Επιχειρηματικότητας και Καινοτομίας) και ο Georges Kalousis, καθηγητής στο Paris Dauphine, ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της Epsilon Consult.

Μάνατζμεντ είναι η αποτελεσματικότητα στο ανέβασμα της σκάλας της επιτυχίας. Η ηγεσία καθορίζει αν έχει στηρίξει την σκάλα σου στον σωστό τοίχο. Γιατί ο επικεφαλής μιας εταιρείας πρέπει να συνδυάζει και τους δυο «ρόλους».

Ο αποβιώσας γκουρού του μάνατζμεντ είχε αφιερώσει ένα από τα τελευταία άρθρα του στο Business Week στις διαφορές μεταξύ ηγεσίας και μάνατζμεντ.

Μία από τις πολύ σημαντικές συνήθειες που θα έπρεπε να έχει κάθε άνθρωπος που θέλει να πετύχει, είναι αυτή της ηγεσίας. Ιδιαιτέρως δε στον χώρο των επιχειρήσεων, στον οποίο η ηγεσία σαφώς προηγείται του μάνατζμεντ. Οι λόγοι είναι προφανείς. Το μάνατζμεντ δίνει έμφαση στο ζητούμενο: πώς μπορώ να εκτελέσω με τον καλύτερο τρόπο ορισμένα πράγματα. Η ηγεσία ασχολείται με το προαπαιτούμενο: ποια πράγματα θέλω να εκτελέσω; Όπως το διατύπωσαν τόσον ο Πήτερ Ντράκερ όσο και ο Γουώρεν Μπέννις, «μάνατζμεντ σημαίνει να κάνεις τα πράγματα σωστά· ηγεσία σημαίνει να κάνεις τα σωστά πράγματα». Μάνατζμεντ είναι η αποτελεσματικότητα στο ανέβασμα της σκάλας της επιτυχίας. Η ηγεσία καθορίζει αν έχει στηρίξει την σκάλα σου στον σωστό τοίχο.

Του Αθανάσιου Χ. Παπανδρόπουλου

Μπορείτε εύκολα να συλλάβετε την σημαντική διαφορά ανάμεσα σε αυτά τα δύο, αν φανταστείτε μια ομάδα ατόμων οι οποίοι ανοίγουν δρόμο μέσα από την ζούγκλα με τα ειδικά μαχαίρια, τα ματσέτε. Αυτοί είναι οι παραγωγοί, οι επιλυτές των προβλημάτων. Ανοίγουν δρόμο κόβοντας τα χαμόκλαδα και την άλλη βλάστηση με τα ματσέτε τους.

Οι μάνατζερς βρίσκονται πίσω τους. Ακονίζουν τα ματσέτε, συντάσσουν εγχειρίδια πολιτικής και διαδικασιών, εφαρμόζουν προγράμματα μυϊκής ανάπτυξης, λανσάρουν βελτιωμένες τεχνολογίες, κανονίζουν τα προγράμματα εργασίας και αποδοχών για τους χειριστές των ματσέτε. Ο ηγέτης είναι εκείνος που σκαρφαλώνει στο ψηλότερο δέντρο, επιθεωρεί την όλη κατάσταση και φωνάζει: «Λάθος ζούγκλα!».

Όμως, συχνά, πώς αντιδρούν οι αποτελεσματικοί παραγωγοί και μάνατζερς; «Βούλωστο! Προχωρούμε μια χαρά». Συχνά, ως άτομα, ομάδες και επιχειρήσεις, είμαστε τόσο απασχολημένοι με το να κόβουμε χαμόκλαδα ώστε ούτε καν συνειδητοποιούμε ότι βρισκόμαστε σε λάθος ζούγκλα. Το ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον στο οποίο ζούμε κάνει την αποτελεσματική ηγεσία περισσότερο καθοριστική παρά ποτέ, σε κάθε πτυχή της ανεξάρτητης και της αλληλεξαρτημένης ζωής.

Αυτό που περισσότερο χρειαζόμαστε είναι ένα όραμα, ένας προορισμός και μία πυξίδα –ένα σύνολο αρχών και κατευθύνσεων– και λιγότερο ένας χάρτης. Συχνά δεν ξέρουμε πώς θα είναι το έδαφος μπροστά μας ή τί θα χρειαστούμε για να το περάσουμε. Πολλά θα εξαρτηθούν από την κρίση μας την δεδομένη στιγμή. Αλλά η εσωτερική μας πυξίδα πάντα θα μάς βοηθά να βρούμε την κατεύθυνση. Η αποτελεσματικότητα –συχνά, μάλιστα, και η ίδια η επιβίωση– δεν εξαρτάται αποκλειστικά από το πόση προσπάθεια καταβάλλουμε, αλλά από το αν η προσπάθεια που καταβάλλουμε διοχετεύεται στην σωστή ζούγκλα. Και η μεταμόρφωση που συντελείται σχεδόν σε κάθε κλάδο και επάγγελμα απαιτεί να δοθεί πρώτος ρόλος στην ηγεσία και δεύτερος στο μάνατζμεντ.

Στον κόσμο των επιχειρήσεων, η αγορά αλλάζει με τόσο ταχείς ρυθμούς ώστε, πολλά προϊόντα και υπηρεσίες που ικανοποιούσαν επιτυχώς τις ανάγκες και τα γούστα των καταναλωτών πριν λίγα χρόνια, σήμερα έχουν γίνει παρωχημένα. Η επιδραστική ισχυρή ηγεσία πρέπει να παρακολουθεί διαρκώς τις αλλαγές του περιβάλλοντος, ιδιαιτέρως δε τις αγοραστικές συνήθειες και τα κίνητρα των καταναλωτών, και να προσφέρει την δύναμη που απαιτείται για την οργάνωση των πόρων προς την σωστή κατεύθυνση. Αλλαγές όπως η χαλάρωση των ρυθμίσεων στις αεροπορικές μεταφορές, η θεαματική εκτόξευση του κόστους της ιατρικής περίθαλψης και η μεγαλύτερη ποιότητα και ποσότητα εισαγόμενων αυτοκινήτων επηρεάζουν καθοριστικά τον περίγυρο.

Αν οι επιχειρήσεις δεν παρακολουθούν τον περίγυρο, συμπεριλαμβανομένων και των δικών τους εργασιακών ομάδων, αν δεν ασκούν την δημιουργική ηγεσία που θα τις κρατήσει σταθερά στην σωστή κατεύθυνση, μοιραία θα αποτύχουν –όσο καλό κι αν είναι το μάνατζμεντ.

Το αποτελεσματικό μάνατζμεντ χωρίς αποτελεσματική ηγεσία είναι, όπως το διατύπωσε κάποιος, «σαν να στερεώνεις καλύτερα τις καρέκλες του καταστρώματος στον Τιτανικό». Όσο μεγάλες κι αν είναι οι επιτυχίες του μάνατζμεντ, δεν μπορούν να αντισταθμίσουν την αποτυχία της ηγεσίας. Αλλά η ηγεσία είναι δύσκολη υπόθεση, γιατί συχνά βρισκόμαστε εγκλωβισμένοι σε παραδείγματα εμπνεόμενα από το μάνατζμεντ.

Με άλλα λόγια, πολλά στελέχη επιχειρήσεων και επιχειρηματίες παγιδεύονται σε θέσεις του μάνατζμεντ, δίνοντας προσοχή στον έλεγχο και την αποτελεσματικότητα, ή ακόμα και σε κανόνες, και παραβλέπουν ότι πρέπει να κατευθύνουν και να προσδίδουν σκοπό στο επιχειρηματικό όραμα. Κάτι τέτοιο, όμως, απαιτεί να ξεκαθαρίσουν ποιες είναι οι αξίες τους.