Η μακροχρόνια επιτυχία μιας οικογενειακής επιχείρησης δεν εξαρτάται μόνο από τις οικονομικές της επιδόσεις, αλλά από την έγκαιρη προετοιμασία της διαδοχής, την κατανομή του ελέγχου, την πρόσβαση σε κεφάλαια και τη θεσμική διαχείριση της οικογενειακής περιουσίας.

Οι οικογενειακές επιχειρήσεις αποτελούν έναν από τους βασικότερους πυλώνες της παγκόσμιας οικονομίας. Επιχειρήσεις στις οποίες μία οικογένεια διατηρεί τουλάχιστον το 20% του κεφαλαίου ή των δικαιωμάτων ψήφου αντιπροσωπεύουν συνολικά το 70% του παγκόσμιου ΑΕΠ και το 60% της απασχόλησης. Παράλληλα, οι μεγαλύτερες από αυτές, με έσοδα μεταξύ 5 και 100 δισ. δολαρίων, εμφανίζουν λειτουργικά περιθώρια κέρδους κατά 1,5 ποσοστιαία μονάδα υψηλότερα από εκείνα των μη οικογενειακών επιχειρήσεων.

Ωστόσο, η διατήρηση τόσο της ιδιοκτησίας όσο και της εμπορικής επιτυχίας σε βάθος χρόνου παραμένει ιδιαίτερα δύσκολη. Ιστορικά, μόλις περίπου το 30% των οικογενειακών επιχειρήσεων καταφέρνει να περάσει με επιτυχία στη δεύτερη γενιά, ενώ μόνο το 12% φτάνει στην τρίτη. Αυτό είναι το βασικό σημείο εκκίνησης της νέας έκθεσης της Goldman Sachs, με τίτλο «Honoring Legacy and Positioning for the Future: A Modern Playbook for Family-Owned Businesses».

Η έκθεση εξετάζει τις αποφάσεις που καλούνται να λάβουν οι ιδρυτές και οι οικογένειές τους προκειμένου να μετατρέψουν μια επιτυχημένη επιχειρηματική δημιουργία σε θεσμό με διάρκεια. Στο επίκεντρο βρίσκονται τέσσερα αλληλένδετα ζητήματα: η διαδοχή στη διοίκηση, η μεταβίβαση της ιδιοκτησίας, η χρηματοδότηση της ανάπτυξης και η μακροπρόθεσμη διαχείριση του οικογενειακού πλούτου.

Η διαδοχή πρέπει να σχεδιάζεται πριν καταστεί αναγκαία

Δεν υπάρχει ένα ενιαίο μοντέλο επιτυχημένης διαδοχής. Ορισμένες επιχειρήσεις, όπως η Prada, έχουν διατηρήσει τη διοίκηση στο εσωτερικό της οικογένειας επί πολλές γενιές. Άλλοι διεθνείς όμιλοι, μεταξύ των οποίων οι Samsung, Ford, Mars, Walmart και LVMH, έχουν ενσωματώσει σταδιακά μη συγγενικά στελέχη στη διοίκησή τους, διατηρώντας παράλληλα τη μακροπρόθεσμη οικογενειακή ιδιοκτησία και στρατηγική κατεύθυνση.

Κάθε οικογενειακή επιχείρηση, ανεξαρτήτως μεγέθους ή κλάδου, έρχεται κάποια στιγμή αντιμέτωπη με το ίδιο κρίσιμο ερώτημα: πώς θα μεταβεί από ένα μοντέλο που περιστρέφεται γύρω από τον ιδρυτή σε έναν οργανισμό που μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά και μετά την αποχώρησή του.

Σύμφωνα με μελέτη της PwC που επικαλείται η Goldman Sachs, περισσότερες από τις μισές οικογενειακές επιχειρήσεις στις ΗΠΑ διαθέτουν κάποιο άτυπο σχέδιο διαδοχής, αλλά μόλις το ένα τρίτο το έχει αποτυπώσει επίσημα. Η απουσία συγκεκριμένου πλαισίου αφήνει κρίσιμες αποφάσεις να λαμβάνονται υπό πίεση και αυξάνει τον κίνδυνο οι διαφορετικές επιδιώξεις των μελών της οικογένειας να εξελιχθούν σε επιχειρηματικές συγκρούσεις.

Στην πρώτη γενιά, όταν ο ιδρυτής είναι συνήθως ταυτόχρονα βασικός μέτοχος και διευθύνων σύμβουλος, οι προσωπικοί και επιχειρηματικοί στόχοι είναι σε μεγάλο βαθμό ευθυγραμμισμένοι. Με κάθε νέα γενιά, όμως, αυξάνεται ο αριθμός των μετόχων, διαφοροποιούνται οι προσωπικές προτεραιότητες και πολλαπλασιάζονται τα επίπεδα πολυπλοκότητας.

Γι’ αυτό απαιτείται εξαρχής μια σαφής φιλοσοφία διοίκησης. Η οικογένεια πρέπει να αποφασίσει εάν η επιλογή ηγεσίας θα βασίζεται αποκλειστικά στην αξιοκρατία ή εάν η συμμετοχή των απογόνων θεωρείται επιθυμητή ή ακόμη και αναγκαία. Πρέπει επίσης να προσδιορίσει τα κριτήρια εισόδου ενός μέλους της οικογένειας στην επιχείρηση, όπως η ηλικία, η επαγγελματική εμπειρία και η κατοχή των κατάλληλων δεξιοτήτων.

Όταν ο πιθανός διάδοχος δεν είναι ακόμη έτοιμος, η έκθεση προτείνει τρεις ενδεικτικές διαδρομές προετοιμασίας. Ένας προσωρινός διευθύνων σύμβουλος μπορεί να αναλάβει τη διοίκηση και ταυτόχρονα να λειτουργήσει ως μέντορας. Ανεξάρτητα μέλη του διοικητικού συμβουλίου μπορούν να προσφέρουν αντικειμενική καθοδήγηση. Τέλος, ο διάδοχος μπορεί να εργαστεί για τρία έως πέντε χρόνια εκτός της οικογενειακής επιχείρησης, αποκτώντας αυτόνομη εμπειρία και επιτρέποντας να αξιολογηθούν ουσιαστικά οι ικανότητές του.

Η προσέλκυση εξωτερικών στελεχών δεν αντιμετωπίζεται ως υποχώρηση της οικογένειας, αλλά ως πιθανός παράγοντας ενίσχυσης της επιχείρησης. Όσο αυξάνεται το μέγεθος και η πολυπλοκότητα ενός ομίλου, η εξειδικευμένη εμπειρία επαγγελματιών εκτός οικογένειας μπορεί να συμπληρώσει τις γνώσεις του ιδρυτή και να βελτιώσει ουσιαστικά την απόδοση.

Ιδιοκτησία, οικονομικά δικαιώματα και έλεγχος δεν είναι το ίδιο πράγμα

Η μεταβίβαση των μετοχών αποτελεί μία από τις πιο ευαίσθητες αποφάσεις για την απερχόμενη γενιά. Ορισμένοι ιδρυτές επιλέγουν την ισόποση κατανομή τόσο των οικονομικών δικαιωμάτων όσο και των δικαιωμάτων ψήφου μεταξύ των διαδόχων. Άλλοι διαχωρίζουν την οικονομική συμμετοχή από τον εταιρικό έλεγχο, ώστε περισσότερα μέλη της οικογένειας να επωφελούνται από την αξία της επιχείρησης χωρίς να συμμετέχουν όλα ισότιμα στη λήψη αποφάσεων. Σε ορισμένες περιπτώσεις, επιλέγεται ακόμη και ο διαχωρισμός διαφορετικών επιχειρήσεων ή περιουσιακών στοιχείων.

Καθώς ο αριθμός των μετόχων αυξάνεται, η διατήρηση ενιαίου ελέγχου γίνεται δυσκολότερη. Η Goldman Sachs υπογραμμίζει επομένως την ανάγκη κωδικοποίησης των κανόνων μέσα από καταστατικά, συμφωνίες μετόχων και θεσμοθετημένες διαδικασίες εταιρικής διακυβέρνησης.

Το πλαίσιο αυτό πρέπει να καθορίζει:

• τους κανόνες μεταβίβασης της ιδιοκτησίας και τη σχέση οικονομικής συμμετοχής και δικαιωμάτων ψήφου,
• τον τρόπο άσκησης του ελέγχου από τον ιδρυτή, τα μέλη της οικογένειας και άλλους βασικούς μετόχους,
• τις απαιτούμενες πλειοψηφίες για κρίσιμες αποφάσεις,
• τις προϋποθέσεις υπό τις οποίες ένας μέτοχος μπορεί να πωλήσει ή να μεταβιβάσει τη συμμετοχή του,
• τους μηχανισμούς επίλυσης συγκρούσεων,
• τη συμμετοχή ανεξάρτητων μελών στο διοικητικό συμβούλιο,
• τη χρήση εταιρειών συμμετοχών ή άλλων δομών για τη συγκέντρωση και τη διαχείριση των μετοχών.

Ακόμη και το πληρέστερο σχέδιο δεν μπορεί να προβλέψει κάθε ενδεχόμενο. Μπορεί, όμως, να περιορίσει την αβεβαιότητα και να αποτρέψει μια οικογενειακή διαφωνία από το να μετατραπεί σε κρίση ελέγχου ή λειτουργίας της εταιρείας.

Η ανάπτυξη απαιτεί κεφάλαια, αλλά και σαφή όρια

Η χρηματοδότηση αποτελεί ακόμη μία δύσκολη εξίσωση. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις επιδιώκουν συνήθως να αντλήσουν τα κεφάλαια που απαιτούνται για την ανάπτυξή τους χωρίς να υποστούν υπερβολική μείωση της συμμετοχής τους και χωρίς να χάσουν τον έλεγχο.

Το περιβάλλον καθιστά αυτή την ισορροπία ακόμη πιο απαιτητική. Οι επιχειρήσεις καλούνται να αντιμετωπίσουν μεγάλες οικονομικές και τεχνολογικές αλλαγές, γεωπολιτική αστάθεια και επιτόκια που παραμένουν σε υψηλότερα επίπεδα για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα.

Καθώς μία εταιρεία μεγαλώνει, ο στόχος δεν είναι πλέον απλώς η εξασφάλιση ρευστότητας. Είναι η δημιουργία μιας ανθεκτικής κεφαλαιακής δομής που μπορεί να υποστηρίζει την ανάπτυξη και να επιβιώνει από τις αλλαγές των γενεών. Η προσεκτική χρήση δανεισμού μπορεί να βελτιώσει τη διάρθρωση κεφαλαίου και την απόδοση για τους ιδρυτικούς μετόχους, χωρίς όμως να θέτει σε κίνδυνο την επιχείρηση.

Οι διαθέσιμες επιλογές περιλαμβάνουν ιδιωτικά κεφάλαια, μειοψηφικές ανακεφαλαιοποιήσεις, εισαγωγή στο χρηματιστήριο και στρατηγική πώληση. Οι παραδοσιακές τράπεζες προσφέρουν δοκιμασμένες μορφές χρηματοδότησης, ενώ οι μη τραπεζικοί πάροχοι μπορούν να προσφέρουν μεγαλύτερη ευελιξία και πρόσβαση σε ιδιωτικές δεξαμενές κεφαλαίων.

Η συμμετοχή ενός επενδυτή ιδιωτικών κεφαλαίων μπορεί να επιταχύνει την επέκταση σε νέες αγορές, την υιοθέτηση τεχνολογιών ή την ενίσχυση των λειτουργιών. Το όφελος αυτό, όμως, πρέπει να σταθμίζεται απέναντι στη μείωση της οικογενειακής συμμετοχής και στις επιπτώσεις για τη μελλοντική διακυβέρνηση.

Κάθε εισροή εξωτερικού κεφαλαίου πρέπει συνεπώς να εντάσσεται σε μια μακροπρόθεσμη στρατηγική και όχι να αντιμετωπίζεται ως μεμονωμένη χρηματοοικονομική συναλλαγή. Η οικογένεια οφείλει να γνωρίζει εκ των προτέρων τι δικαιώματα παραχωρεί, ποιος θα λαμβάνει τις κρίσιμες αποφάσεις και πώς η συναλλαγή εξυπηρετεί τη διαδοχή ή τη ρευστότητα των μετόχων.

Από τη διαχείριση επενδύσεων στη συνολική διαχείριση του οικογενειακού πλούτου

Στις πολυγενεακές επιχειρηματικές οικογένειες, η διαχείριση πλούτου δεν περιορίζεται στην επιλογή επενδύσεων. Απαιτεί την ευθυγράμμιση του κεφαλαίου με τις αξίες της οικογένειας, τους κανόνες διακυβέρνησης και το αποτύπωμα που επιθυμεί να αφήσει.

Η εντολή διαχείρισης πρέπει να καλύπτει τέσσερις βασικές περιοχές: την οικογενειακή διακυβέρνηση και διοίκηση, τη διάρθρωση του πλούτου και τη φορολογική ενημέρωση, τη διαχείριση επενδύσεων, καθώς και τη φιλανθρωπική ή κοινωνική δράση.

Παράλληλα, είναι αναγκαίο να διαμορφωθεί συγκεκριμένη επενδυτική εντολή. Η οικογένεια πρέπει να αποφασίσει πώς θα ισορροπήσει τη ρευστότητα, την ανοχή στη μεταβλητότητα και τη διατήρηση του κεφαλαίου. Πρέπει επίσης να ορίσει τη σχέση μεταξύ προστασίας του πλούτου, πραγματικής ανάπτυξης και αξιοποίησης ευκαιριών, καθώς και να διαχωρίσει τα δικαιώματα λήψης επενδυτικών αποφάσεων από τις αρμοδιότητες εποπτείας και ελέγχου κινδύνων.

Κρίσιμο ζήτημα είναι και η πολιτική διανομών. Χωρίς ένα συμφωνημένο πλαίσιο, οι διαφορετικές ανάγκες ρευστότητας μπορούν να δημιουργήσουν ένταση μεταξύ των γενεών. Η οικογένεια πρέπει να αποφασίσει εάν το κεφάλαιο προορίζεται να αυξάνεται επ’ αόριστον, να χρηματοδοτεί νέες επιχειρηματικές πρωτοβουλίες, να καλύπτει ανάγκες διαβίωσης και φιλανθρωπικούς σκοπούς ή να υπηρετεί έναν συνδυασμό αυτών των στόχων.

Η έκθεση καταγράφει επίσης τη χρήση εργαλείων όπως η χρηματοδότηση με εξασφάλιση περιουσιακά στοιχεία. Τέτοιες λύσεις μπορούν να καλύπτουν ανάγκες ρευστότητας χωρίς να διαταράσσεται η μακροπρόθεσμη επενδυτική στρατηγική, να προκαλούνται δυσμενείς φορολογικές συνέπειες ή να πωλούνται πρόωρα μη ρευστοποιήσιμα στοιχεία.

Ανάλογα με το μέγεθος, την πολυπλοκότητα και τις ανάγκες κάθε οικογένειας, οι επιλογές εκτείνονται από την παραδοσιακή διαχείριση πλούτου μέσω συμβούλων έως τις εξωτερικά ανατιθέμενες υπηρεσίες family office, τα πολυοικογενειακά γραφεία και τη δημιουργία αυτόνομου single-family office. Όσο αυξάνεται η αυτονομία και η εξατομίκευση, αυξάνονται αντίστοιχα το κόστος και η οργανωτική πολυπλοκότητα.

Οι πέντε αποφάσεις που καθορίζουν τη συνέχεια

Στον πυρήνα της έκθεσης βρίσκονται πέντε θεμελιώδη ερωτήματα, τα οποία αργά ή γρήγορα καλείται να απαντήσει κάθε οικογενειακή ή ιδρυτική επιχείρηση:

1. Ποιος θα διοικεί την επιχείρηση;
2. Ποιος θα έχει δικαίωμα να εργάζεται σε αυτήν;
3. Ποιος θα έχει πρόσβαση στο οικογενειακό κεφάλαιο;
4. Ποιος θα κατέχει την ιδιοκτησία;
5. Ποιος θα ασκεί τον έλεγχο;

Οι απαντήσεις δεν μπορούν να δοθούν μόνο με χρηματοοικονομικούς όρους. Απαιτούν εμπιστοσύνη, διαρκή επικοινωνία και επαναλαμβανόμενο σχεδιασμό, καθώς οι προτεραιότητες της επιχείρησης και των επιμέρους μελών της οικογένειας αναπόφευκτα μεταβάλλονται.

Το βασικό συμπέρασμα της Goldman Sachs είναι ότι η επιχειρηματική κληρονομιά δεν διασφαλίζεται αυτομάτως από την επιτυχία της πρώτης γενιάς. Χρειάζεται να υποστηριχθεί από θεσμούς, αντικειμενικούς κανόνες, κατάλληλο κεφάλαιο και μια κοινά αποδεκτή αντίληψη για το μέλλον.

Για τον ηγέτη μιας οικογενειακής επιχείρησης, η αποστολή είναι διπλή: να προστατεύσει και να εξελίξει την εταιρεία, αλλά ταυτόχρονα να διαχειριστεί υπεύθυνα την προσωπική και οικογενειακή κληρονομιά. Η μετάβαση από την προσωποκεντρική επιχειρηματικότητα σε ένα ανθεκτικό, πολυγενεακό οικοσύστημα αποτελεί τελικά όχι μία μεμονωμένη πράξη διαδοχής, αλλά μια συνεχή διαδικασία προσαρμογής.

Την ίδια στιγμή, η εμπιστοσύνη παραμένει βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των οικογενειακών επιχειρήσεων, ωστόσο, ο τρόπος με τον οποίο οι επιχειρήσεις οικοδομούν την εμπιστοσύνη αλλάζει θεμελιωδώς και ταχύτατα κυρίως επειδή αλλάζει η δημογραφική σύνθεση των πελατών, των υπαλλήλων τους αλλά και των ίδιων των μελών των επιχειρηματικών οικογενειών.

Όπως προκύπτει από έρευνα της PwC «11th Global Family Business Survey - Αποτελέσματα των ελληνικών οικογενειακών επιχειρήσεων», οι οικογενειακές επιχειρήσεις επιθυμούν να οικοδομήσουν σχέσεις εμπιστοσύνης και στο πλαίσιο αυτό αναγκαίο είναι να δώσουν προτεραιότητα σε ενέργειες που σχετίζονται με τα κριτήρια ESG αλλά και τη διαφορετικότητα, τη συμπερίληψη και την ισότητα, σε βαθμό μάλιστα, που να είναι εξίσου σημαντικός με τη σημασία που δίνουν στην ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών τους. Έτσι, οι οικογενειακές επιχειρήσεις χρειάζεται όχι μόνο να προβούν σε αλλαγές και να μετασχηματιστούν για να οικοδομήσουν σχέσεις εμπιστοσύνης, αλλά καλούνται ταυτόχρονα να το δείξουν και να το επικοινωνήσουν, καθιστώντας τις προσπάθειές τους ορατές και γνωστοποιώντας τις ξεκάθαρα σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, στα οποία οφείλουν να συμπεριλάβουν όχι μόνο τους πελάτες, τους υπαλλήλους και τα μέλη της οικογένειάς τους, αλλά και το ευρύ κοινό.

Σύμφωνα με όσα ανέφερε πρόσφατα η πρόεδρος του ΕΒΕΑ Σοφία Κουνενάκη Εφραίμογλου «Οκτώ στις δέκα επιχειρήσεις στη χώρα μας είναι οικογενειακές. Είναι αυτές οι επιχειρήσεις που συνεισφέρουν τα δύο τρίτα του ΑΕΠ της χώρας, αλλά και των θέσεων εργασίας. Η υιοθέτηση των αρχών της Εταιρικής Διακυβέρνησης από τις μικρομεσαίες και ιδιαίτερα τις οικογενειακές επιχειρήσεις, είναι καθοριστικής σημασίας παράγοντας για την πορεία των ίδιων των επιχειρήσεων, αλλά και της ελληνικής οικονομίας».

«Η σύγχρονη, ανταγωνιστική, εξωστρεφής επιχειρηματικότητα μπορεί και πρέπει να αποτελέσει κινητήριο δύναμη για την ανάπτυξη της ελληνικής οικονομίας. Κι αυτή η προσπάθεια - πέρα από μεταρρυθμίσεις και παρεμβάσεις σε επίπεδο πολιτικής - προϋποθέτει την υιοθέτηση ενός πλαισίου ορθής εταιρικής διακυβέρνησης, από τις ίδιες τις επιχειρήσεις. Η έννοια της εταιρικής διακυβέρνησης έχει πλέον περάσει από το επίπεδο της οικειοθελούς συμμόρφωσης σε κανονιστικές υποχρεώσεις. Είναι συνώνυμο της σοβαρής επιχειρηματικής προσπάθειας, της επιτυχίας» υπογράμμισε η πρόεδρος του ΕΒΕΑ.

Από τα ευρήματα της έρευνας προκύπτει ότι οι ελληνικές οικογενειακές επιχειρήσεις παρουσίασαν αυξημένη ανάπτυξη σε σύγκριση με τα προηγούμενα χρόνια, αλλά και με τον παγκόσμιο μέσο όρο. Πιο αισιόδοξες είναι και οι προβλέψεις ανάπτυξης των ελληνικών οικογενειακών επιχειρήσεων (82%) έναντι των ξένων (77%) σε βάθος διετίας. Τα αποτελέσματα αυτά συνάδουν και με τους στόχους των επιχειρήσεων που δίνουν έμφαση στην ικανοποίηση των πελατών (σε ποσοστό 85% των ερωτηθέντων) και στην ανάπτυξη (71%), με τις ελληνικές και τις ξένες επιχειρήσεις να μη διαφοροποιούνται ιδιαίτερα ως προς την ατζέντα των προτεραιοτήτων τους. Οι Έλληνες επιχειρηματίες, ωστόσο, φαίνεται για μία ακόμη φορά να δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στην ικανοποίηση των πελατών τους (85%) και την ανάπτυξη (71%) συγκριτικά με τους ξένους (77% και 67% αντίστοιχα) και μικρότερη στην υλοποίηση στόχων συναφών με τα κριτήρια ESG (29% έναντι 31%) και τη διακυβέρνηση (12% έναντι 24%). Ζητήματα όπως η διαφορετικότητα, η συμπερίληψη και η ισότητα (18%) καθώς και οι κοινωνικός αντίκτυπος (21%) είναι επίσης αρκετά χαμηλότερα στην ατζέντα τους. Επιπλέον, οι ελληνικές οικογενειακές επιχειρήσεις υπολείπονται των διεθνών στην παρακολούθηση της υλοποίησης των στόχων τους (58% έναντι μέσου όρου 82% παγκοσμίως), ενώ διστάζουν να κοινοποιήσουν δημόσια λεπτομέρειες σχετικά με τις δράσεις τους. Ωστόσο, οι οικογενειακές επιχειρήσεις καλούνται να είναι πιο εξωστρεφείς, ορατές σε σχέση με το παρελθόν, καθώς η διαφάνεια είναι απαραίτητη για την οικοδόμηση εμπιστοσύνης.

Προτεραιότητες και νέοι στόχοι

Βασική προτεραιότητα για τις ελληνικές οικογενειακές επιχειρήσεις, σύμφωνα με την έρευνα, είναι η αξία που παρέχεται στους πελάτες (38%), ακολουθούμενη από τη μεγιστοποίηση του κέρδους βραχυπρόθεσμα (26%), ενώ θέματα που σχετίζονται με τη διαφορετικότητα, τις τοπικές κοινωνίες και την κοινωνική ευθύνη τείνουν να μην αποτελούν βασικές προτεραιότητες. Παράλληλα, οι ελληνικές επιχειρήσεις δεν δείχνουν διατεθειμένες να αναλάβουν δράση σε σχέση με τον ποιοτικό έλεγχο, τα κριτήρια ESG και τη δημόσια στάση σε κρίσιμα ζητήματα. Τέλος, οι ελληνικές οικογενειακές επιχειρήσεις βασίζονται στην παραδοσιακή φιλανθρωπία ως τρόπο ανταπόδοσης στην κοινωνία και οικοδόμησης εμπιστοσύνης με τις κατά τόπους κοινότητες. Παραγνωρίζουν, όμως, το γεγονός ότι πλέον η φήμη τους δεν θα συνδέεται τόσο με τη φιλανθρωπική προσφορά τους, όσο με το πώς αντιμετωπίζουν τα θέματα που απασχολούν άμεσα το κοινό.

Σύμφωνα με την έρευνα, η αύξηση της εμπιστοσύνης μεταξύ των εργαζομένων τους αποτελεί τη δεύτερη βασική προτεραιότητα (σε ποσοστό 50% των ερωτηθέντων) για τις ελληνικές οικογενειακές επιχειρήσεις τα επόμενα 2 χρόνια, μετά την εισαγωγή νέων προϊόντων και υπηρεσιών (65%). Ωστόσο, αποτυγχάνουν να επικοινωνήσουν αποτελεσματικά τον σκοπό και τις αξίες τους στους υπαλλήλους τους, ενώ ταυτόχρονα δεν επαρκούν οι ενέργειές τους για να αυξήσουν αυτή την εμπιστοσύνη. Παραδέχονται ότι -επί του παρόντος- δεν εστιάζουν αρκετά και δεν διαθέτουν την απαιτούμενη ενέργεια, επενδύσεις και πόρους για την προσέλκυση και τη διατήρηση ταλέντων.
Οι επικεφαλής οικογενειακών επιχειρήσεων κατανοούν την ανάγκη να έχουν εξασφαλίσει σχέσεις εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών της οικογένειάς τους και το 69% πιστεύει ότι έχει πετύχει το στόχο αυτό. Ταυτόχρονα όμως, κατανοούν ότι η σύγκρουση μέσα στην οικογένεια έχει επίδραση στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης στην ευρύτερη επιχείρηση. Έτσι, περισσότεροι από ένας στους πέντε ερωτηθέντες αναγνώρισαν ότι οι οικογενειακές διαφωνίες είναι η μεγαλύτερη πρόκληση για την οικοδόμηση εμπιστοσύνης με όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.

Η αντιμετώπιση των συγκρούσεων δεν ήταν ποτέ εύκολη για τις οικογενειακές επιχειρήσεις. Είναι μέρος μιας συνεχούς πρόκλησης για τη δημιουργία ισχυρών δομών οικογενειακής διακυβέρνησης. Σύμφωνα με την έρευνα, οι οικογενειακές συγκρούσεις εντός της επιχείρησης συμβαίνουν πιο συχνά στην Ελλάδα από αλλού, ενώ σπάνια επιλύονται μέσω θεσμοθετημένων μηχανισμών ή υπηρεσιών επίλυσης συγκρούσεων. Γεγονός που επιβεβαιώνεται από το εύρημα ότι μόνο μια μειοψηφία ελληνικών οικογενειακών επιχειρήσεων διαθέτει κάποια μορφή πολιτικής οικογενειακής διακυβέρνησης, συμπεριλαμβανομένων συμφωνιών μετόχων, οικογενειακών καταστατικών, πρωτοκόλλων διαδοχής, πολιτικών διανομής μερισμάτων ακόμη και διαθηκών.
Οι περισσότερες ελληνικές οικογενειακές επιχειρήσεις πιστεύουν ότι έχουν ένα σαφές σύνολο οικογενειακών αξιών, παρόμοιες με τον παγκόσμιο μέσο όρο. Σύμφωνα με την έρευνα της PwC, το επίπεδο επικοινωνίας μεταξύ των μελών της οικογένειας είναι υψηλό, όμως μόλις το 48% δηλώνει ότι υπάρχει σύμπνοια στην κατεύθυνση της εταιρείας, έναντι 59% διεθνώς. Επιπλέον, το επίπεδο εμπιστοσύνης διαφοροποιείται μεταξύ των μελών της οικογένειας, καθώς μόνο το 42% δηλώνει ότι υπάρχουν υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών της οικογένειας εκτός της επιχείρησης και των μελών της οικογένειας που εργάζονται στην επιχείρηση.

Αυτό αποτυπώνεται στην έκθεση της PwC «11th Global Family Business Survey 2022, Transform to Build Trust», σύμφωνα με την οποία το 43% σε δείγμα 2.000 οικογενειακών επιχειρήσεων, παγκοσμίως, σημείωσε διψήφια αύξηση πωλήσεων το 2022, έναντι μόλις 21% το 2021.

Από την έκθεση προκύπτει επιπλέον, όπως αναφέρει η εταιρεία, ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις που δίνουν έμφαση στις εταιρικές αξίες, στην επικοινωνία εντός του οργανισμού και στις ψηφιακές δεξιότητες πετυχαίνουν τις καλύτερες επιδόσεις. Για την ακρίβεια, σχεδόν τα τρία τέταρτα (73%) των οικογενειακών επιχειρήσεων που κατέγραψαν διψήφια ανάπτυξη το 2022 διαθέτουν σαφές σύστημα οικογενειακών αξιών και ξεκάθαρο εταιρικό σκοπό. Την ίδια στιγμή, οι οικογενειακές επιχειρήσεις, που έχουν καταφέρει να συνδέσουν τους εταιρικούς τους στόχους με τους αντίστοιχους του ΟΗΕ για Βιώσιμη Ανάπτυξη (SDGs), εμφανίζουν καλύτερα αποτελέσματα στις οικονομικές και κοινωνικές μετρήσεις ενώ οι μισές (50%) από αυτές παρουσίασαν διψήφιο ποσοστό ανάπτυξης το περασμένο έτος.

Τα ευρήματα της έρευνας επισημαίνουν, επίσης, ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις με τις υψηλότερες επιδόσεις είναι εκείνες που παρέχουν κίνητρα στους εργαζόμενους (53%), έχουν διοικητικά συμβούλια που δίνουν έμφαση στη διαφορετικότητα και την ποικιλομορφία (52%) και απασχολούν ανθρώπινο δυναμικό με ισχυρές ψηφιακές ικανότητες (47%). Και ενώ οι συγκεκριμένοι τομείς φαίνεται να συμβάλλουν στα υψηλότερα επίπεδα ανάπτυξης, αυτη η τάση δεν αντικατοπτρίζεται στην ιεράρχηση των προτεραιοτήτων από τους επικεφαλής των εταιρειών.

Έτσι, για το 2023, οι οικογενειακές επιχειρήσεις, παγκοσμίως, τοποθετούν πιο ψηλά στην ατζέντα τους τη μείωση του κόστους (+37%), έναντι της ψηφιακής ανάπτυξης ή του σχεδιασμού νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Επίσης, μόλις το 1/3 (36%) αυτών επικεντρώνεται στην προσέλκυση και τη διατήρηση ταλέντων, αν και δηλώνει πως η εμπιστοσύνη των εργαζομένων είναι κρίσιμη για την επιτυχία της επιχείρησης.

Συσχέτιση επιτυχίας και ESG

Από την έρευνα της PwC, όπως σημειώνει η εταιρεία, προκύπτει μια αυξητική τάση στο πλήθος των οικογενειακών επιχειρήσεων που είναι πλέον πρόθυμες να υιοθετήσουν βιώσιμες επιχειρηματικές πρακτικές, αλλά και μια σαφής συσχέτιση ανάμεσα στην επιχειρηματική επιτυχία και τη στρατηγική ESG.

Οι μισές οικογενειακές επιχειρήσεις (50%) που καινοτομούν σε θέματα ESG παρουσίασαν διψήφιο ποσοστό ανάπτυξης (έναντι 42% για τις επιχειρήσεις που δεν είναι πολύ προηγμένες σε αυτόν τον τομέα), ενώ ταυτόχρονα φαίνεται ότι καταφέρνουν να κερδίζουν ευκολότερα την εμπιστοσύνη των πελατών τους (62%) έναντι των επιχειρήσεων που δεν ακολουθούν κάποια δομημένη ESG στρατηγική. Πάντως, παρά την ξεκάθαρη συσχέτιση του ESG με την επιχειρηματική ανάπτυξη και κατ’ επέκταση επιτυχία, τα 2/3 (67%) των οικογενειακών εταιρειών εστιάζουν λίγο ή και καθόλου σε αυτόν τον στόχο.

Εμπιστοσύνη και εταιρικός σκοπός

Κορυφαία πρόκληση για τις επιχειρήσεις σε επίπεδο εταιρικής διακυβέρνησης, σύμφωνα με τη μελέτη της PwC, αποτελεί η εμπιστοσύνη και η δέσμευση στον εταιρικό σκοπό. Επιχειρήσεις που παραμένουν προσηλωμένες στον εταιρικό τους σκοπό απολαμβάνουν και τα υψηλότερα επίπεδα εμπιστοσύνης (59%) μεταξύ των μελών της οικογένειας. Συγχρόνως, σύμφωνα με το Edelman’s 2023 Trust Barometer, η εταιρική κοινωνική ευθύνη αποτελεί σήμερα περισσότερο από ποτέ άλλο ένα σημείο-κλειδί για την επιτυχία, με τις οικογενειακές επιχειρήσεις που επιδεικνύουν αντανακλαστικά στα κοινωνικά ζητήματα να σημειώνουν διψήφιο ποσοστό ανάπτυξης (52%). Παράλληλα, συστατικό επιτυχίας αποδεικνύεται και η καλλιέργεια εμπιστοσύνης εντός του οργανισμού με τις επιχειρήσεις που εστιάζουν στην κατεύθυνση αυτή να σημειώνουν σημαντική ανάπτυξη. Ωστόσο, την ίδια στιγμή, μόνο μια μειονότητα οικογενειακών επιχειρήσεων αναλαμβάνει συστηματική δράση για να διασφαλίσει ότι ο εταιρικός σκοπός παρακολουθείται αποτελεσματικά, με το 46% αυτών να δημοσιεύει τις σχετικές εκθέσεις στο διαδίκτυο και το 36% να τις κοινοποιεί μόνο στα μέλη της οικογένειας.

Ψηφιακές δεξιότητες και ανάπτυξη

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός παραμένει κομβικός για τις οικογενειακές επιχειρήσεις. Αυξημένο κατά τα 10% ήταν το ποσοστό των επιχειρήσεων που διαθέτουν και προάγουν την ψηφιακή κουλτούρα, οι οποίες και σημείωσαν διψήφιο ποσοστό ανάπτυξης, έναντι εκείνων που δεν επενδύουν στον ψηφιακό τους μετασχηματισμό. Ωστόσο, μόνο το 42% των οικογενειακών επιχειρήσεων δήλωσε ότι κατέχει ισχυρές ψηφιακές δυνατότητες, οι οποίες ωστόσο αποτελούν κύρια προτεραιότητα σε βάθος διετίας για το 52% αυτών.

Η ποικιλομορφία στη διοίκηση

Το θέμα της διαδοχής παραμένει μείζον για τις οικογενειακές επιχειρήσεις το 2023, με τις νεότερες γενιές να είναι οι κύριοι υποστηρικτές του επιχειρησιακού μετασχηματισμού. Για παράδειγμα, επιχειρήσεις που επενδύουν στην τεχνολογική τους εξέλιξη και τον ψηφιακό τους μετασχηματισμό τείνουν να διαθέτουν πιο ποικιλόμορφη διοικητική εκπροσώπηση (49%).

Συγχρόνως, η ύπαρξη περισσότερων από δύο μη οικογενειακών μελών στο ΔΣ των επιχειρήσεων συνδέεται έντονα και με την ανάπτυξη. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις που πετυχαίνουν την ποικιλομορφία σε διοικητικό επίπεδο παρουσιάζουν ένα μικρό πλεονέκτημα έναντι εκείνων που δεν το κάνουν (46% και 43% ποσοστό ανάπτυξης αντίστοιχα). Ωστόσο, το ένα τρίτο των επιχειρήσεων εκπροσωπείται διοικητικά αποκλειστικά από μέλη της οικογένειας, το ένα τέταρτο δεν διαθέτει κανέναν με διαφορετικό γνωστικό υπόβαθρο και μόνο το 9% εξασφαλίζει τη διαφορετικότητα.

«Οι οικογενειακές επιχειρήσεις παρουσιάζουν προοπτικές ανάπτυξης εφόσον ενσωματώσουν την αλλαγή και επενδύσουν στην τεχνολογία και σε σχέσεις εμπιστοσύνης. Για να συνεχιστεί η ανοδική τους πορεία και εξέλιξη, χρειάζεται να επαναπροσδιορίσουν τις προτεραιότητές τους και να επικεντρωθούν αφενός στην παροχή αξίας, προς τους πελάτες, και την κοινωνία, και αφετέρου στον ψηφιακό τους μετασχηματισμό. Ο μετασχηματισμός, ο εταιρικός σκοπός και η κληρονομιά δεν είναι αλληλοσυγκρουόμενα ζητούμενα, αλλά αλληλένδετα. Για να επιβιώσουν και να επιτύχουν οι επιχειρήσεις καλούνται να μεταμορφωθούν, κοινωνικά και ψηφιακά. Και η στιγμή για τη μεταμόρφωση αυτή είναι “τώρα”», σχολίασε ο Κώστας Περρής, Consulting Leader της PwC Ελλάδας.