Ποιο θεωρείτε ότι είναι το νέο modus operandi για έναν τραπεζικό όμιλο όπως η Eurobank; Πώς επαναπροσδιορίζεται η τραπεζική λειτουργία σε ένα διεθνές περιβάλλον που αλλάζει συνεχώς;

Στην Eurobank, ακόμα και σε εποχές ισχυρών κλυδωνισμών, στρατηγική μας στόχευση ήταν να παραμείνουμε ένας οργανισμός που ανοίγει δρόμους για τους πελάτες του, που αναζητεί ή δημιουργεί ευκαιρίες και τελικά, στηρίζει συνολικά και την εθνική οικονομία.

Ήδη διαθέτουμε μία σημαντική παρουσία εκτός Ελλάδας και την απαραίτητη εμπειρία που μας επιτρέπει να κινούμαστε με σιγουριά, ακόμα και σε ένα τόσο ευμετάβλητο περιβάλλον. Η στρατηγική αυτή μας έχει οδηγήσει στην εδραίωση της παρουσίας εκτός της Ελλάδας και της Κύπρου, στη Βουλγαρία, όπου η Eurobank διαθέτει την τρίτη σε μέγεθος τράπεζα, καθώς και σε Λουξεμβούργο και Λονδίνο, όπου επικεντρωνόμαστε στο private banking.

Όπως γνωρίζετε, ειδικά στην Κύπρο μετά από 17 χρόνια με την Eurobank Κύπρου, την 3η μεγαλύτερη τράπεζα της χώρας, καταφέραμε πρόσφατα να αποκτήσουμε και την Ελληνική Τράπεζα. Στα επόμενα βήματά μας είναι η ενοποίηση των δύο τραπεζών με τη νομική συγχώνευση που αναμένεται να ολοκληρωθεί το 3ο 3μηνο του 2025 και τη λειτουργική συγχώνευση μέσα στα επόμενα δύο χρόνια. Έτσι, δημιουργούμε τον ισχυρότερο και δυναμικότερο τραπεζικό οργανισμό στην Κύπρο με ενεργητικό €28 δισ. και εστίαση σε τομείς όπως το asset/wealth management, τα τραπεζοασφαλιστικά προϊόντα, η αγορά ακινήτων αλλά και σε νέες δραστηριότητες όπως η αγορά κοινοπρακτικών δανείων του εξωτερικού. Σημειώνεται ότι οι συνέργειες που θα αποδώσει στον Όμιλο η συγχώνευση της Ελληνικής υπολογίζονται σε €120 εκατ., με περίπου το 40% να προκύπτει ήδη εντός του 2025. Παράλληλα, περαιτέρω ισχυροποίηση της παρουσίας του Ομίλου στο νησί εξασφαλίζει και η απόκτηση της ασφαλιστικής CNP, με μερίδια αγοράς 30% στις ασφάλειες ζωής και 22% στις γενικές ασφάλειες.

Διαθέτοντας αυτή την ισχυρή παρουσία στην Κύπρο προχωράμε στα επόμενα σχέδια ανάπτυξης σε αγορές όπως η Σαουδική Αραβία, τα Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα και η Ινδία, καθιστώντας την Κύπρο ένα επενδυτικό επιχειρηματικό «Hub» που θα συνδέει την Ευρώπη με νέες αγορές. Θα είμαστε η πρώτη ελληνική τράπεζα που δημιουργεί γραφείο αντιπροσωπείας στη Βομβάη – έχουμε ήδη προχωρήσει τη διαδικασία αίτησης και βρισκόμαστε σε φάση αναμονής για την έγκρισή της μέσα στο επόμενο διάστημα. Παράλληλα, υπογράψαμε τον περασμένο Σεπτέμβριο Μνημόνιο Συνεργασίας με το Ινδικό Εμπορικό Επιμελητήριο ενώ πρόσφατα ξεκίνησε τις εργασίες του το Επιχειρηματικό Συμβούλιο Ελλάδας – Κύπρου – Ινδίας στη Βομβάη με στόχο τη δημιουργία μιας ισχυρής πλατφόρμας συνεργασίας και ανάπτυξης για επιχειρήσεις από τις τρεις αυτές χώρες. Ταυτόχρονα, εξετάζουμε τη δημιουργία γραφείου αντιπροσωπίας και στο Άμπου Ντάμπι.

Αναφορικά με τα επόμενα βήματά μας, έχουμε θέσει ως στόχο, η συνεισφορά των εργασιών εκτός Ελλάδας στα οργανικά κέρδη να αυξηθεί στο 55% έως το 2027 και δεν σας κρύβω ότι είμαι πολύ αισιόδοξος για την επίτευξή του.

Η Eurobank, ως τράπεζα με έντονη κινητικότητα σε εξαγορές, βρίσκεται στην πρώτη γραμμή αυτής της πρόκλησης. Η εμπειρία του Ομίλου στην ενσωμάτωση διαφορετικών λειτουργικών μοντέλων και υποδομών έχει ιδιαίτερη αξία στην παρούσα συγκυρία εντός και εκτός χώρας. Κατά τη γνώμη σας, ποια είναι τα μεγαλύτερα εμπόδια που πρέπει να ξεπεραστούν ως προς τις διαδικασίες, τα θέματα κυβερνοασφάλειας και την πρόσβαση σε εξειδικευμένο ταλέντο – στην Ελλάδα αλλά και στο εξωτερικό;

Η εποχή μας χαρακτηρίζεται από τη στροφή σε μία οικονομία πιο βιώσιμη περιβαλλοντικά και τεχνολογικά προηγμένη, με επίκεντρο την ορμητική είσοδο των συστημάτων της Τεχνητής Νοημοσύνης που για τον χρηματοπιστωτικό τομέα σημαίνει το τέλος του “business as usual” διαμορφώνοντας win – win επιλογές τόσο για τους πελάτες μας όσο και για τα τραπεζικά ιδρύματα.

Η Eurobank, έχει θέσει ως στόχο να αποτελέσει ηγέτη της ψηφιακής καινοτομίας στον τραπεζικό κλάδο. Ήδη έχει επενδύσει περισσότερα από €300 εκατ. την τελευταία τριετία στην τεχνολογική και ψηφιακή της μετάβαση ενώ αναπτύσσει στρατηγικές συνεργασίες με παγκόσμιους παίκτες όπως η Microsoft, με καινοτόμες εταιρείες όπως η Plum και η Mintus αλλά και με δυναμικές ερευνητικές μονάδες όπως η «ΑΡΧΙΜΗΔΗΣ» με στόχο τη βελτίωση της εμπειρίας των πελατών και την επίτευξη επιχειρησιακής αριστείας. Παράλληλα, με τη διερεύνηση των τρόπων αξιοποίησης της GenAI και με στόχο ένα ασφαλές περιβάλλον για εμάς και τους πελάτες μας, προετοιμάζουμε το δικό μας Responsible AI.

Εδώ θα πρέπει όντως να δούμε και τη μεγάλη εικόνα. Γιατί δεν μιλάμε για μία τράπεζα μόνο, αλλά για έναν όμιλο με ισχυρή παρουσία εκτός Ελλάδος σε Βουλγαρία, Λουξεμβούργο, Λονδίνο και στην Κύπρο που ήδη τρέχει σημαντικές κινήσεις για το άνοιγμα σε νέες αγορές όπως η Ινδία, η Σαουδική Αραβία, τα Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα. Για να μπορούμε να υποστηρίξουμε μία τόσο διευρυμένη παρουσία προχωρούμε στην ενίσχυση των δραστηριοτήτων του Private Banking με την εισαγωγή ενός νέου ΙΤ συστήματος σε Κύπρο και Λουξεμβούργο – το κέντρο του Private Banking Ομίλου και στην ανάπτυξη συνεργασιών με κορυφαίους παρόχους διαχείρισης κεφαλαίων.

Η μεγάλη πρόκληση, φυσικά, καθώς αγκαλιάζουμε όλο και περισσότερο τις ψηφιακές λύσεις που μας προσφέρει η τεχνολογία αιχμής είναι η ασφάλεια. Πρόκειται για έναν τομέα τον οποίο δεν αντιμετωπίζουμε αποσπασματικά. Αλλά ως το βασικό συστατικό κάθε νέας μας δραστηριότητας, κάθε νέας μας απόφασης. Γι’ αυτό και επενδύουμε συστηματικά σε εργαλεία κυβερνοασφάλειας που διασφαλίζουν την προστασία των πελατών μας αλλά και του Οργανισμού συνολικά και προσπαθούμε να είμαστε πάντα ένα βήμα μπροστά.

Πραγματοποιούμε σημαντικά βήματα προόδου, τα οποία όμως δεν θα έχουν την επιθυμητή αξία χωρίς την υποστήριξη και τη συμβολή των κατάλληλων ανθρώπων. Στην Eurobank το αναγνωρίζουμε πλήρως και, για τον λόγο αυτό, εφαρμόζουμε μία συστηματική στρατηγική προσλήψεων με έμφαση στην προσέλκυση νέων ταλέντων, ενώ παράλληλα διασφαλίζουμε τη διατήρηση και τη στήριξη του υφιστάμενου, έμπειρου ανθρώπινου δυναμικού μας. Τα τελευταία 3 χρόνια έχουμε ήδη προχωρήσει σε προσλήψεις 600 εργαζομένων ενώ φέτος προγραμματίζουμε επιπλέον 300 νέες προσλήψεις, με στόχο ένας σημαντικός αριθμός προσλήψεων να καλυφθεί από νέες ηλικιακά γενιές εργαζομένων και με έμφαση στην κάλυψη των αυξημένων απαιτήσεων που δημιουργεί η δυναμική τεχνολογική μας υποδομή.

Ο ελληνικός τραπεζικός κλάδος ανακάμπτει δυναμικά τα τελευταία χρόνια, ξεπερνώντας μία πολυετή κρίση, ενώ ταυτόχρονα ενισχύει την εξωστρέφειά του με μια σειρά από κινήσεις στο εξωτερικό είτε μια σειρά από άλλες στρατηγικές συμμαχίες εκτός παραδοσιακού χώρου του banking. Η διεθνής ανάπτυξη αποτελεί μια στρατηγική επιλογή για κάποιες τράπεζες, ενώ άλλες παραμένουν εστιασμένες στην εγχώρια αγορά, τουλάχιστον ως τώρα. Οι γεωπολιτικές εξελίξεις και η μεταβλητότητα των αγορών επαναφέρουν το ερώτημα όμως: πόσο ασφαλής είναι η όποια επιλογή και τι μπορούμε να περιμένουμε στο μέλλον από τις ελληνικές τράπεζες; Stay home or Go Global; Πώς σκοπεύετε να αξιοποιήσετε τα κεφάλαιά σας, εντός και εκτός ελληνικής αγοράς; Ποια είναι τα μεγάλα bets που θα μας βγάλουν στην απέναντι πλευρά της όχθης σε μια τωρινή συγκυρία που από την αρχή της κρίσης του 2010 μοιάζει η κρίση να είναι η νόρμα;

Καθώς αξιολογούμε τη σημερινή πραγματικότητα, παρατηρούμε μια εικόνα που είχε σχεδόν ξεχαστεί την τελευταία δεκαετία. Το ελληνικό τραπεζικό σύστημα επιστρέφει σε ρυθμούς κανονικότητας αφήνοντας στο παρελθόν τη συμμετοχή του ΤΧΣ στα μετοχικά κεφάλαια των τραπεζών – μία σημαντική εξέλιξη της οποίας ηγήθηκε η Eurobank – και ανοίγει μία νέα σελίδα με επιστροφή των μερισμάτων, αύξησης του ανταγωνισμού και αναπτυξιακής κινητικότητας. Έχει μειώσει τα μη εξυπηρετούμενα δάνεια (ΜΕΔ) κατά 93,5% από το 2016, έχει αυξήσει την κερδοφορία, την κεφαλαιακή επάρκεια και την ρευστότητά του ενώ πρόσφατα είχαμε και τη δημιουργία πέμπτου τραπεζικού πυλώνα με στόχο να αυξηθεί ο ανταγωνισμός στον κλάδο. Πρόκειται για σημαντική πρόοδο που επισημαίνουν αναλύσεις παγκόσμιων οργανισμών όπως η Moody’s και το ΔΝΤ.

Είναι αδιαμφισβήτητο ότι ο «ελέφαντας στο δωμάτιο» παραμένει η επίδραση των δασμών. Πρόκειται για μία νέα πραγματικότητα, η οποία απαιτεί στενή παρακολούθηση, ιδιαίτερα σε σχέση με τη συνολική εικόνα που διαμορφώνεται από τις γεωπολιτικές ανακατατάξεις. Αυτές οι εξελίξεις, σε συνδυασμό με την απομάκρυνση από τη φιλοσοφία και τις πρακτικές του ελεύθερου εμπορίου, δημιουργούν μία σύνθετη πρόκληση.

Η ενίσχυση της ανθεκτικότητας αποτελεί ένα από τα μεγαλύτερα στοιχήματα για όλους μας, απαιτώντας ετοιμότητα και ευελιξία για τον επαναπροσδιορισμό των τακτικών μας, όποτε αυτό κριθεί απαραίτητο. Παράλληλα, δεν πρέπει να αφήσουμε ανεκμετάλλευτη τη σημαντική ευκαιρία που προσφέρουν τα διαθέσιμα χρηματοδοτικά εργαλεία. Με μια προσέγγιση που υπερβαίνει τα παραδοσιακά όρια (out-of-the-box-thinking), μπορούμε να δημιουργήσουμε νέες προοπτικές και ευκαιρίες , τόσο για το τραπεζικό σύστημα όσο και, κυρίως, για τους πελάτες μας.

Οφείλω να σημειώσω ότι οι ελληνικές τράπεζες έχουν τη δυναμική να ανοίξουν το βηματισμό τους για την επέκτασή τους και σε νέες δραστηριότητες και αγορές. Η Eurobank, ήταν ο μόνος ελληνικός τραπεζικός όμιλος που κατάφερε, ακόμα και στα ταραγμένα νερά της ελληνικής κρίσης χρέους να διατηρήσει ακλόνητη τη στρατηγική εξωστρέφειας και συνεχίζει να υλοποιεί κινήσεις με στόχο να αποτελεί έναν ισχυρό ηγετικό περιφερειακό πόλο στήριξης της οικονομίας και της ανάπτυξης στις 5 αγορές που δραστηριοποιείται διερευνώντας, ταυτόχρονα, νέες ευκαιρίες σε καινούριες περιοχές.

Η Eurobank πλέον διαθέτει έναν ισολογισμό που ξεπερνάει τα €100 δισ., γεγονός που την κατατάσσει ως τον μόνο ελληνικό τραπεζικό οργανισμό που θεωρείται συστημικής σημασίας σε ευρωπαϊκό επίπεδο. Διαθέτοντας ένα κεφαλαιακό μαξιλάρι άνω του €1,5 δισ. μπορούμε να εξετάσουμε ευκαιρίες όπως π.χ. εξαγορές και συγχωνεύσεις στον τραπεζικό τομέα, στον τομέα των ασφαλειών και του asset management, στις τρεις βασικές μας αγορές (Ελλάδα, Βουλγαρία, Κύπρο) και στο Λουξεμβούργο.

Ο Τσώρτσιλ ανέφερε κάποτε ότι οι δυσκολίες που υπερνικούμε, μετατρέπονται σε ευκαιρίες που αξιοποιούμε. Σήμερα, ακόμα και μέσα σε αυτό το περιβάλλον αβεβαιότητας, οι ευκαιρίες εξακολουθούν να υπάρχουν. Το κλειδί βρίσκεται στην έγκαιρη αναγνώρισή τους και στην κατάλληλη αξιοποίησή τους, με στρατηγική και στοχευμένες ενέργειες.

Η ιδανική «συνταγή» ενός επιτυχημένου ΔΣ κρύβεται στην μονάδα αλλά και στο πώς η κάθε μονάδα συνθέτει ένα λειτουργικό σύνολο, προσέχοντας τις λεπτομέρειες που συχνά είναι εκείνες που κάνουν πραγματικά ξεχωριστή τη μεγάλη εικόνα, είναι ένα από τα συμπεράσματα του κ. Ιωάννου καθώς και ότι αυτό που κάνει ένα ΔΣ να ξεχωρίζει, πρέπει να είναι η εξασφάλιση ίσων ευκαιριών σπάζοντας τη «γυάλινη οροφή» την οποία πολλές γυναίκες, στελέχη επιχειρήσεων αλλά και άλλοι εργαζόμενοι, αντιμετωπίζουν καθημερινά.

Αναλυτικά ολόκληρη η ομιλία του Σταύρου Ιωάννου

Στα θέματα διακυβέρνησης όπως πιθανά γνωρίζετε έχει σημειωθεί μεγάλη πρόοδο, με την εφαρμογή προτύπων που προσφέρουν διαφάνεια και συνέπεια. Το Governance είναι 1 από τα 3 συστατικά του περίφημου ESG.

Προετοιμάζοντας λοιπόν την ομιλία μου, αναλογίστηκα πολλές φορές πώς μπορεί κάποιος να απαντήσει στο ερώτημα τί καθιστά ένα Διοικητικό Συμβούλιο ιδανικό. Η εύκολη απάντηση είναι οι στόχοι που έθεσε και τα αποτελέσματα που έφερε.

Ως τεχνοκράτες, πόσο μάλλον ως τραπεζίτες, συνηθίζουμε να λειτουργούμε με στόχους, νούμερα και απτά αποτελέσματα. Μετρώντας, πλέον, αρκετά χρόνια εμπειρίας σε επιτυχημένα διοικητικά συμβούλια καταλήγω, όμως, πως εκείνο που κάνει ένα καλό ΔΣ, σπουδαίο, είναι κάτι πιο σύνθετο. Δεν περιορίζεται σε μία εργαλειοθήκη κανόνων και αρχών ή στην επίτευξη κάποιων στόχων.

Για να προσεγγίσουμε, λοιπόν, το πώς ένα διοικητικό συμβούλιο μπορεί να το επιτύχει αυτό πρέπει να εμβαθύνουμε στη μονάδα αλλά και στο σύνολο. Να εντοπίσουμε ποια στοιχεία κάθε μέλους ενός Δ.Σ. θα είχαν τη δυναμική να φέρουν αυτό το αποτέλεσμα αλλά και πώς χαρισματικά μέλη μπορούν να συνεργαστούν για να πετύχουν το βέλτιστο. (Για χάριν διαχείρισης του χρόνου, λαμβάνω ως δεδομένο πως όταν μιλάμε για ένα μέλος ενός Δ.Σ., αναφερόμαστε, φυσικά, σε ένα στέλεχος υψηλά καταρτισμένο, με βαθιά γνώση του αντικειμένου του, της εταιρείας αλλά και του ευρύτερου περιβάλλοντος και της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται, καθώς, βεβαίως, και των αλλαγών και καινοτομιών σε θέματα διακυβέρνησης.)

Και τότε θυμήθηκα τη ρήση του πρώην υπουργού Εξωτερικών των ΗΠΑ, του Κόλιν Πάουελ, ότι «έχεις πετύχει σαν ηγέτης, όταν οι άνθρωποι είναι έτοιμοι να σε ακολουθήσουν παντού, ακόμη και από περιέργεια».

Είναι τελικά η τέχνη της ηγεσίας

Πιστεύω, λοιπόν, πως υπάρχουν πέντε συν ένα βασικά στοιχεία στην προσωπικότητα και συμπεριφορά που το κάθε μέλος ενός επιτυχημένου ΔΣ, καλείται να φέρει στο τραπέζι: Όραμα και χάρισμα στο να εμπνέει, επικοινωνιακή ικανότητα, προσαρμοστικότητα στις αλλαγές, αποφασιστικότητα και ικανότητα διαχείρισης κρίσεων, ήθος, λογοδοσία, εντιμότητα και ομαδικό πνεύμα και, φυσικά, ακεραιότητα.

Όραμα. Θα πρέπει να μπορεί να εξηγεί και να υλοποιεί τον εκάστοτε σχεδιασμό γνωρίζοντας τις αξίες, την αποστολή και τους στόχους για το μέλλον της επιχείρησης. Να κάνει το «έξτρα μίλι» χαράζοντας το δρόμο για την επόμενη ημέρα, εμπνέοντας τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζεται. Με διορατικότητα, ακεραιότητα ειλικρίνειά, αξιοκρατία να κάνει τα μέλη της ομάδας συνοδοιπόρους προς έναν κοινό στόχο.

Επικοινωνία. Προαπαιτούμενο για να γεφυρωθεί η απόσταση από το όραμα στην πράξη είναι η επικοινωνία. From top to bottom and vice versa. Η ικανότητα να επικοινωνεί ιδέες, αξίες, πρακτικές με σεβασμό και ενσυναίσθηση, καλλιεργώντας ένα ισότιμο, πολύπλευρο μοντέλο επικοινωνίας με το σύνολο των υπαλλήλων αποδεικνύεται πρωταρχικής σημασίας.

Προσαρμοστικότητα. Είναι άλλο ένα κρίσιμο στοιχείο και μετά από τόσες διαδοχικές κρίσεις τολμώ να πω πώς όλοι πλέον το διαθέτουμε. Πρόκειται για μία ποιότητα κομβική στην διαχείριση αλλαγών και στο να μπορεί να αναγνωρίσει και να «αγκαλιάσει» γρήγορα την καινοτομία, θωρακίζοντας την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης.

Σύνθεση και Αποφασιστικότητα. Η ώρα της κρίσης, αν μου επιτραπεί η έκφραση, σε τέτοιες θέσεις, έρχεται στην στιγμή της λήψης αποφάσεων. Μια διαδικασία που είναι εξ’ ορισμού δύσκολη, ειδικά σε περιόδους έντονης μεταβλητότητας, όπως η σημερινή. Εκεί πρέπει το κάθε μέλος με διορατικότητα, αποφασιστικότητα, θάρρος, αίσθηση ευθύνης να συνθέσει και να λάβει την κατάλληλη απόφαση, σε εναρμόνιση με τους στόχους, τις αξίες της επιχείρησης, την ευημερία των μετόχων, των εργαζομένων και της κοινωνίας.

Ήθος και Λογοδοσία. Το τελευταίο, αλλά και το πιο σημαντικό στοιχείο.. Εξετάζοντας τους τύπους της ηγεσίας, ο Max Weber μιλάει για δύο είδη ηθικής: την ηθική των απόλυτων σκοπών και εκείνη της ευθύνης. Το ιδανικό είναι να μπορεί να συνδυάσει, εποικοδομητικά, και τα δύο. Να παραμένει πιστός στις αξίες του αλλά συνάμα να είναι και ευέλικτος, εξετάζοντας διαρκώς τις συνέπειες και την αποτελεσματικότητα των επιλογών του προκειμένου να επιτύχει το βέλτιστο αποτέλεσμα. Και, αν μπορούσα να προσθέσω, να το κάνει αφήνοντας σε δεύτερη μοίρα την προσωπική ατζέντα και θέτοντας πάντα πρώτο το πραγματικό όφελος της επιχείρησης.

Ξεχωριστή αναφορά θα ήθελα να κάνω στο θέμα της ακεραιότητας και της εμπιστοσύνης. Πρόκειται για δύο χαρακτηριστικά που αποτελούν, φυσικά, θεμέλιο λίθο σε κάθε σχέση και συνεργασία. Εντούτοις, ειδικά, σε ένα περιβάλλον ευαίσθητων πληροφοριών, όπως εκείνο ενός Διοικητικού Συμβουλίου, το ζήτημα της εμπιστοσύνης αναδεικνύεται σε συντελεστή ύψιστης σημασίας.

Πολύ εύστοχα είχε περιγράψει χιλιάδες χρόνια πριν ο Ζήνων ο Κιτιεύς «δύο ὦτα ἔχομεν, στόμα δὲ ἕν, ἵνα πλείονα μὲν ἀκούωμεν, ἥττονα δὲ λέγωμεν». Δηλαδή, «δύο αυτιά έχουμε, στόμα όμως ένα, για να ακούμε περισσότερα, όμως λιγότερα να λέμε».

Με αυτή τη σκέψη θα ήθελα να επιστρέψω στο γενικό. Στην μεγάλη εικόνα ενός ιδανικού ΔΣ.

Παρ’ ότι για να φθάσει κανείς σε μία τόσο σημαντική θέση, έχει αντιμετωπίσει με πάθος και αγάπη τη δουλειά του δε θα ήθελα, σε καμία περίπτωση, να παρομοιάσω ένα ΔΣ με μία οικογένεια. Η σωστή παρομοίωση είναι, θεωρώ, εκείνη μίας συμφωνικής ορχήστρας ή με χορωδίας.

Και σε αυτή την περίπτωση, δεν αρκεί απλώς να είσαι ο καλύτερος, για να υπάρξει η τέλεια εκτέλεση πρέπει να έχεις δίπλα σου τους καλύτερους και να συνεργάζεστε αρμονικά.

Μιλώντας, βέβαια, για τους καλύτερους θα μου επιτρέψετε μια επισήμανση. Ορθότερος όρος είναι τα καλύτερα στελέχη. Γυναίκες, άνδρες, εκπρόσωποι κάθε μειονότητας οποιουδήποτε προσδιορισμού, που αξιοκρατικά ξεχωρίζουν με τη δουλειά και τις ικανότητες τους. Πρέπει όλοι να συνδράμουν χωρίς εξαιρέσεις για να είναι ένα Δ.Σ. αποτελεσματικό.

Για να γίνει πιο κατανοητό θα μου επιτρέψετε σε αυτό το σημείο να διηγηθώ μια ιστορία που μου έλεγε η γιαγιά μου…

Αφήνοντας πίσω παρωχημένες αντιλήψεις και στεγανά, στόχος όλων μας όσοι συζητάμε τί κάνει ένα ΔΣ να ξεχωρίζει, πρέπει να είναι η εξασφάλιση ίσων ευκαιριών σπάζοντας τη «γυάλινη οροφή» την οποία πολλές γυναίκες, στελέχη επιχειρήσεων αλλά και άλλοι εργαζόμενοι, αντιμετωπίζουν καθημερινά. Ειδικά σε ό,τι αφορά στις γυναίκες, πρόσφατα στοιχεία του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου για την Ισότητα των φύλων δείχνουν πως στην Ελλάδα, μόλις το 23% των μελών ΔΣ των μεγαλύτερων εισηγμένων εταιρειών ήταν το 2022 γυναίκες αντί του σχεδόν 32% που είναι το ποσοστό στην ΕΕ. Αντίστοιχη είναι η εικόνα χαμηλής εκπροσώπησης των γυναικών και στη διοίκηση της Κεντρικής Τράπεζας 16,7% στην Ελλάδα έναντι 26,4% στην ΕΕ. Δε θα σας κουράσω με στατιστικά, είναι προφανές, όμως, πως μένουν πολλά να γίνουν ακόμα.

Με χαρά μπορώ να πω ότι στον όμιλο της Eurobank η εικόνα είναι, ωστόσο, διαφορετική. Το 31% των μελών του ΔΣ της Τράπεζας απαρτίζεται από γυναίκες, ενώ εδώ και αρκετά χρόνια οι 2 CEOs των θυγατρικών τραπεζών μας στη Βουλγαρία και τη Σερβία, είναι γυναίκες. Και είμαστε ιδιαίτερα υπερήφανοι για το γεγονός ότι η κα Petia Dimitrova ηγείται της EUROBANK BULGARIA AD και η κα Slavica Pavlovic της EUROBANK DIREKTNA A.D.

Η σημασία και προτεραιότητα που δίνουμε στο ζήτημα των ίσων ευκαιριών αντικατοπτρίζεται και από την εσωτερική λειτουργία της ίδιας της Τράπεζας: Το 58% των εργαζομένων της Εurobank είναι γυναίκες, ενώ γυναίκες είναι και πάνω από το 45% των προϊσταμένων μονάδων, το 38% senior managers και το 14% των executives. Δεν είναι τυχαίο, εξάλλου, ότι η Εurobank είναι μία από τις 5 ελληνικές εταιρείες που συμπεριλήφθηκε στον διεθνή δείκτη ισότητας των φύλων Bloomberg Gender Equality Index (GEI) 2022 που παρακολουθεί τις επιδόσεις των εταιρειών στο πεδίο της ισότητας των φύλων, εξετάζοντας: Τη γυναικεία ηγεσία και το ταλέντο, την ισοτιμία στις αμοιβές, την κουλτούρα συμπερίληψης, τις πολιτικές κατά της σεξουαλικής παρενόχλησης και τέλος, τις πολιτικές γυναικείας ενδυνάμωσης.

Αλλά, δε σταματάμε εκεί. Θέλοντας να δημιουργήσουμε μία ουσιαστική εταιρική κουλτούρα συμπερίληψης και να θέσουμε το ζήτημα ανοιχτά στη δημόσια σφαίρα ξεκινήσαμε το 2021 το Women in Banking ένα πρόγραμμα mentoring από γυναίκες σε γυναίκες με στόχο να αναπτύξουν σύγχρονες ηγετικές δεξιότητες. Σήμερα, βρισκόμαστε στην έναρξη του δεύτερου κύκλου με τη συμμετοχή να μας γεμίζει αισιοδοξία για τα αποτελέσματα της πρωτοβουλίας μας.

Συμπερασματικά, η ιδανική «συνταγή» ενός επιτυχημένου ΔΣ κρύβεται στην μονάδα αλλά και στο πώς η κάθε μονάδα συνθέτει ένα λειτουργικό σύνολο, προσέχοντας τις λεπτομέρειες που συχνά είναι εκείνες που κάνουν πραγματικά ξεχωριστή τη μεγάλη εικόνα.

Ο καθένας μας ξεχωριστά, αλλά και όλοι μαζί οφείλουμε, «Να είμαστε έτοιμοι. Κάθε ώρα είναι η δική μας ώρα» όπως έγραψε ο μεγάλος Γιάννης Ρίτσος.

Σας ευχαριστώ θερμά για την πρόσκληση. Είμαι στη διάθεσή σας να συζητήσουμε περαιτέρω ότι κρίνετε απαραίτητο.