Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

Από την εποχή που άρχισε να αναπτύσσεται το μάρκετινγκ σε συνδυασμό με τη διαφήμιση και τη δημιουργία επώνυμης ζήτησης, άνοδο γνωρίζουν και τα άϋλα περιουσιακά στοιχεία μιας επιχείρησης. Σήμερα δε, η σπουδαιότητά τους, είναι προφανής όσο ποτέ άλλοτε. Στο παρελθόν οι εταιρείες, αξιολογούνταν σε μεγάλο βαθμο βάσει υλικών περιουσιακών στοιχείων: χειροπιαστών περιουσιακών στοιχείων όπως, γη, κτίρια, εξοπλισμός και απογραφικά στοιχεία. Όλα αυτά τα περιουσιακά στοιχεία εμφανί­ζονταν στον ισολογισμό. Τα τελευταία χρόνια η αξία υπολογίζεται βάσει ενός πολύ ευρύτερου φάσματος αγαθών, αν και λίγα από αυτά εμφανίζονται στους ισολογισμούς. Μεταξύ αυτών συμπεριλαμβάνονται:

• Οργανωτικά περιουσιακά στοιχεία, όπως η δυνατότητα καινοτομιών, καθώς και άλλες μορφές πνευματικής ιδιοκτησίας, όπως η κωδικοποιημένη γνώση ενός προϊόντος ή μιας διαδικασίας.
• Πελατειακά περιουσιακά στοιχεία, όπως ο αριθμός των πελα­τών και η εμπιστοσύνη τους σε μια επιχείρηση.
• Άυλα περιουσιακά στοιχεία, που έχουν σχέση με τους εργαζόμενους και τους προμηθευτές, όπως, για παράδειγμα, το επίπε­δο γνώσης και δεξιοτήτων του εργατικού δυναμικού και οι σχέ­σεις με σημαντικούς προμηθευτές.

Πρίν 25 με 30 χρόνια,τότε που τα Χρηματιστήρια κάλπαζαν, δεν ήταν ασυνήθιστο η χρηματιστηριακή αξία μιας εταιρείας να εκτιμάται μέχρι και στο πενταπλάσιο της αξίας της που εμφανιζόταν στα λογιστικά βιβλία. Σήμερα όμως, παρά τις γνωστές διορθώσεις της αγοράς, η επιχειρηματική επιτυχία εξαρτάται από την ικανότητα μιας εταιρείας να χρησιμοποιήσει, τα υλικά και άυλα περιουσιακά της στοιχεία με νέους πιο εφευρετικούς τρόπους.

Τα άυλα περιουσιακά στοιχεία είναι από τη φύση τους, μη απτά - υπολογίζονται ποσοτικά αλλά και ελέγχονται με δυσκολία - και η αξία τους ποικίλλει ανάλογα με τις αντιλήψεις και τις στάσεις ατόμων και ομάδων, συμπεριλαμβανομένου του προσωπικού, των πελατών, προμηθευτών, δημοσιογράφων, μετόχων και άλλων ενδιαφερομένων. Συνεπώς, ο ρόλος που παίζουν στα ηθικά ζητήματα μπορεί να είναι σύνθετος. Παρόλα αυτά, μερικά πρακτικά μέτρα που μπορούν να πά­ρουν οι μάνατζερ για να μειώσουν την πιθανότητα ηθικών συγκρού­σεων είναι τα παρακάτω.

• Να πραγματοποιούν έρευνες για να αξιολογήσουν τη φήμη της εταιρείας τους.
• Να διαχειρίζονται ενεργά τις σχέσεις των άμεσα ενδιαφερομέ­νων, ελέγχοντας τις προσδοκίες τους και τα επίπεδα απόδοσης.
• Να είναι υπεύθυνοι για τη μη-οικονομικής φύσης απόδοση του οργανισμού τους και να λογοδοτούν γι' αυτή.
• Να αναπτύσσουν και να εφαρμόζουν πολιτικές για την κοινωνική ευθύνη της ή για την επιχειρηματική ταυτότητα της εταιρείας τους.

Ο πόλεμος των ταλέντων

Οι άνθρωποι με ταλέντο, οι οποίοι διαθέτουν γνώση, δεξιότητες και ιδέες, στη σημερινή ψηφιακή εποχή μας, αποτελούν τα πιο πολύτιμα άυλα περιουσιακά στοιχεία της νέ­ας οικονομίας. Καθώς μάλιστα είναι σε ολοένα μεγαλύτερη ζήτηση, γίνονται  πιο πολύτιμοι.

Η διατήρηση ατόμων με ταλέντο είναι το ίδιο δύσκολη όσο και η απόκτηση τους. Η συχνή αλλαγή εργασίας θεωρείται πλέον πολύ φυσιολογική. Ο McKinsey αναφέρει ότι ο μέσος ανώτερος διοικητικός υπάλληλος σήμερα εργάζεται σε πέντε εταιρείες κατά τη διάρκεια της καριέρας του, αλλά υπολογίζεται ότι στα επόμενα δέκα χρόνια ο αριθμός αυτός θα έχει ανέλθει στις επτά. Ο David Norburn, διευθυ­ντής της Επιχειρηματικής Σχολής του Imperial College του Λονδίνου, σχολιάζει:

Στο κοντινό παρελθόν, οι ανώτεροι διοικητικοί υπάλληλοι εί­χαν κατά μέσο όρο 1,9 προσλήψεις στο βιογραφικό τους. Σήμερα ο ίδιος μέσος όρος έχει ανέλθει στις τρεις, αριθμός ακόμα μικρός, όμως αυτές οι νέες υψηλής τεχνολογίας εται­ρείες αλλάζουν το ήθος.

Πολλές εταιρείες χρησιμοποιούν οικονομικά κίνητρα για να στρατολογήσουν και να κρατήσουν άτομα με δεξιότητες, όπως αυξήσεις δέκα φορές μεγαλύτερες από τον πληθωρισμό ή εξαιρετικά δελεαστι­κά πρόσθετα πακέτα ποσοστών. Όμως, παρά την ύπαρξη τέτοιων δε­λεαστικών κινήτρων, υπάρχουν στοιχεία τα οποία δείχνουν ότι πολλοί εργαζόμενοι είναι δυσαρεστημένοι από τη συμφωνία την οποία έχουν κάνει με την εταιρεία τους και ότι δεν είναι αφοσιωμένοι στον εργο­δότη τους. Μια έρευνα του Hudson Institute Indianapolis σε δείγμα 10.000 εργαζομένων, η οποία πραγματοποιήθηκε σε 32 χώρες, έδειξε ότι μόνο το 42% των εργαζομένων πιστεύουν ότι οι εργοδότες τους αξίζουν την εμπιστοσύνη τους.

Ολοένα περισσότερο, τα ταλαντούχα άτομα θα επενδύουν την ενέργειά τους και το ταλέντο τους μόνο σε οργανισμούς με αξίες και «πιστεύω» που θα ταιριάζουν με τα δικά τους. Για να πετύχουν αυτό το συνδυασμό, οι μάνατζερ χρειάζεται να δομήσουν αντιλήψεις, να δημιουργήσουν πακέτα αμοιβών και προνομίων και σταδιοδρομίες που θα αντανακλούν και θα ενθαρρύνουν συγκεκριμένες κοινές αξίες και πεποιθήσεις. Κάτι τέτοιο θα απαιτούσε τα παρακάτω.

• Μη ιεραρχικές οργανωτικές δομές.
• Πιο σαφή αμφίδρομη συμφωνία μεταξύ εργοδότη και εργαζό­μενου.
• Γνώση και εφαρμογή θετικής περιβαλλοντικής πολιτικής.
• Χρήση της φίρμας στο εσωτερικό της εταιρείας, δηλαδή με τους εργαζόμενους.
• Μια υποστηρικτική επιχειρησιακή κουλτούρα, η οποία θα βασί­ζεται σε ισχυρές κοινές αξίες.
• Δυναμικό εργασιακό περιβάλλον.
• Προγράμματα με κίνητρα όπου οι εργαζόμενοι έχουν ποσοστό στα κέρδη και / ή μετοχές της εταιρείας.
• Συνθήκες που θα βοηθούσαν στην εξασφάλιση υγιούς εργασια­κής ισορροπίας.
• Ένα σύστημα προσδιορισμού της ικανοποίησης των εργαζομέ­νων σε τακτά χρονικά διαστήματα.

Είναι προφανές ότι οι αλλαγές έχουν νομοτελειακό χαρακτήρα. Πόσοι και πόσο γρήγορα το καταλαβαίνουν αυτό;

Έλλειψη ταλέντων ανά κλάδο

Οι κλάδοι στους οποίους αποτυπώνεται μεγαλύτερη έλλειψη ταλέντου στην Ελλάδα είναι οι Υπηρεσίες Επικοινωνίας και ο κλάδος της Βιομηχανίας & Κατασκευών με το 89% των εργοδοτών να αναφέρει δυσκολία στην εύρεση ταλέντων.

Στον τομέα της Ενέργειας και των Υπηρεσιών Κοινής Ωφέλειας, το 88% των εργοδοτών αναφέρει δυσκολία στην εύρεση ταλέντων. Επιπλέον, το 85% των εργοδοτών αντιμετωπίζει πρόβλημα στην εύρεση ταλέντων στον κλάδο των Καταναλωτικών Αγαθών και Υπηρεσιών.

Στον κλάδο των Μεταφορών και της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, το 82% των οργανισμών δεν βρίσκει το απαιτούμενο ταλέντο. Στην Υγεία και τις Βιοεπιστήμες, το ποσοστό των εργοδοτών που αντιμετωπίζει δυσκολίες ανέρχεται στο 81%. Στους τομείς των Χρηματοοικονομικών και των Κτηματομεσιτικών, το αντίστοιχο ποσοστό φτάνει το 79%.

Η ζήτηση για ταλέντα στην Πληροφορική ξεπερνά την προσφορά, όπου το 74% των οργανισμών αναφέρουν δυσκολία στην εύρεση των ταλέντων που χρειάζονται, και οι Προοπτικές Απασχόλησης στον κλάδο φτάνουν στο +11%, συρρικνωμένες κατά -21% σε σύγκριση με το προηγούμενο τρίμηνο και κατά -16% από την ίδια περίοδο πέρυσι.

Μεγάλες επιχειρήσεις, μεγάλες δυσκολίες

Οι Έλληνες εργοδότες στις μεγάλες επιχειρήσεις με αριθμό προσωπικού 250-999 ατόμων συναντούν τις μεγαλύτερες δυσκολίες στην εύρεση ταλέντων καθώς σχεδόν 9 στους 10 (87%) δηλώνουν ότι δυσκολεύονται. Το 84% των εργοδοτών επιχειρήσεων 1.000-4.999 ατόμων συναντά επίσης σοβαρές δυσκολίες, ενώ πιο χαμηλό είναι το ποσοστό (82%) των εργοδοτών που δυσκολεύεται να βρει ταλέντα σε επιχειρήσεις με προσωπικό 5.000 ατόμων και άνω. Ίσο ποσοστό αποτυπώνεται και στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις που απασχολούν 10-49 άτομα. Το μικρότερο ποσοστό εργοδοτών που δυσκολεύεται να βρει προσωπικό εντοπίζεται στις επιχειρήσεις με λιγότερους από 10 εργαζόμενους (78%).

Βασικοί παράγοντες των στρατηγικών ανθρώπινου δυναμικού για το 2024

Καθώς οι Έλληνες εργοδότες σχεδιάζουν τις στρατηγικές τους προτεραιότητες HR για το επόμενο έτος, ανέφεραν ότι η ευημερία των εργαζομένων (24%), η πρόσληψη ειδικευμένων εργαζομένων (21%) και η πράσινη μετάβαση (21%) επηρεάζουν περισσότερο τα σχέδιά τους. Το 20% αναφέρουν την Τεχνητή Νοημοσύνη και την τεχνολογική μετάβαση, το 18% τις αναγκαστικές απολύσεις λόγω δύσκολης οικονομίας, επίσης 18% τη διατήρηση ταλέντων ακόμα και όταν δεν είναι απολύτως απαραίτητα και ίσο ποσοστό την απειλή της ύφεσης. Το 17% τη «μεγάλη παραίτηση», το 16% τις πρωτοβουλίες διαφορετικότητας, ισότητας και ένταξης και ίσο ποσοστό την ενδεχόμενη βελτιστοποίηση ανθρώπινου δυναμικού.

Παγκόσμιοι & ελληνικοί οργανισμοί εντοπίζουν τις 3 κορυφαίες προκλήσεις κατά την εξέταση των θέσεων εργασίας τεχνητής νοημοσύνης (AI) που απαιτούν δεξιότητες AI: Την Εκπαίδευση του προσωπικού ώστε να αξιοποιεί την τεχνητή νοημοσύνη στους ρόλους του, την Εύρεση κατάλληλων Εργαζομένων και τον Καθορισμό Ρόλων που μπορούν να επωφεληθούν από την τεχνητή νοημοσύνη.

Πώς οι Έλληνες εργοδότες αντιμετωπίζουν την έλλειψη ταλέντων

Καθώς το 2024 η δεξαμενή ταλέντων συρρικνώνεται, οι εργοδότες αναδιαμορφώνουν τα οφέλη που προσφέρουν για να διακρατήσουν τα κορυφαία ταλέντα, σύμφωνα με την έκθεση. Το 44% των εργοδοτών προσφέρει μεγαλύτερη ευελιξία σχετικά με το πού και το πότε εργάζονται οι εργαζόμενοι, το 31% θα επιλέξει την προσφορά μπόνους συμμετοχής, το 28% την εξέταση νέων δεξαμενών ταλέντων, π.χ. ώριμων εργαζομένων. Το 25% θα χρησιμοποιήσουν ως εργαλείο την αύξηση μισθών ενώ το 24% τη διακράτηση ταλέντων ακόμα και όταν δεν είναι απολύτως απαραίτητα. Το 18% δηλώνουν ότι θα μειώσουν τις απαιτήσεις προσόντων, το 16% ότι θα δώσουν προτεραιότητα στην αυτοματοποίηση για επιλεγμένες εργασίες/διαδικασίες και το 9% ότι θα προσφύγουν σε προσλήψεις διεθνώς.

Στην έκθεση της ManpowerGroup για τις τάσεις στον κόσμο της απασχόλησης για το 2023, με τίτλο “Η Νέα Ανθρώπινη Εποχή”, αναλύονται 14 βασικές τάσεις που διαμορφώνουν το μέλλον της εργασίας και επηρεάζουν τους εργοδότες της εποχής μας και τους ανθρώπους που απασχολούν.

Ας εξετάσουμε πιο αναλυτικά τις τάσεις που διαμορφώνουν τον κόσμο της απασχόλησης το 2023 και έπειτα.

Εναλλαγή των δημογραφικών δεδομένων
Η άνοδος της Γενιάς Ζ στο ανθρώπινο δυναμικό οδήγησε τις επιχειρήσεις να επανεξετάσουν τον τρόπο που εξυπηρετούν τους νεότερους εργαζόμενους. Οι εργοδότες χρειάζεται να προσαρμοστούν στις μεταβαλλόμενες προσδοκίες των εργαζομένων της Γενιάς Ζ, οι οποίοι θα αποτελέσουν το 27% του ανθρώπινου δυναμικού έως το 2025. Η Γενιά Ζ ανεβάζει συνεχώς τον πήχη σε θέματα διαφορετικότητας, ισότητας, ένταξης και ανήκειν (DEIB) και της κλιματικής αλλαγής.

Παρά την άνοδο της Γενιάς Ζ στο ανθρώπινο δυναμικό, παρατηρείται σοβαρή έλλειψη ταλέντου, καθώς μεγάλο μέρος των ηλικιωμένων εργαζομένων φτάνει στην ηλικία της συνταξιοδότησης καθημερινά. Χώρες με υψηλούς ρυθμούς πρόωρης συνταξιοδότησης, όπως η Γαλλία και η Ελβετία, αντιμετωπίζουν αυτή την έλλειψη. Ως αποτέλεσμα, οι εργοδότες πρέπει να επανεκπαιδευτούν για να προσδιορίσουν πώς μπορούν να χρησιμοποιήσουν καλύτερα τους εργαζόμενους μεγαλύτερης ηλικίας. Ωστόσο, μόνο το 19% των διευθυντών προσλήψεων επιδιώκουν ενεργά να προσλάβουν συνταξιούχους που επιθυμούν να επιστρέψουν στην αγορά εργασίας.

Αυτό δείχνει ότι η εστίαση μόνο σε μια ηλικιακή ομάδα ή δημογραφικό σύνολο θα περιορίσει σοβαρά τη δυνατότητα μιας επιχείρησης να βρει το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό και να βρει τα ταλέντα.

Ατομική επιλογή
Μετά την πανδημία, οι εργαζόμενοι αναζητούν εργοδότες που αναγνωρίζουν και υποστηρίζουν ενεργά μια πιο υγιή ισορροπία μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι (81%) λένε ότι η πανδημία επηρέασε τον τρόπο που σκέφτονται για την εργασία, ενώ τρεις στους 10 εργαζόμενους και σχεδόν το ήμισυ (42%) των millennials επιθυμούν μεγαλύτερη ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Ωστόσο, παρά την αυξανόμενη σημασία του τι επιθυμούν οι εργαζόμενοι σήμερα, περισσότερο από τους έξι στους 10 (66%) αισθάνονται ότι οι εργοδότες τους έχουν όλη τη δύναμη να αποφασίσουν που και πως θα εργάζονται.

Ζωτικής σημασίας είναι και τα θέματα του φύλου. Μόνο στις Ηνωμένες Πολιτείες, περισσότερες από 1,7 εκατομμύρια γυναίκες αποχώρησαν από την εργασία κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Πολλές γυναίκες έχουν πλέον νέες προτεραιότητες στη ζωή τους, και οι προσδοκίες στην εργασία δεν ταιριάζουν απαραίτητα με αυτόν τον τρόπο ζωής.

Αυτό που μετράει για τους εργαζομένους είναι οι επιλογές που θέλουν να έχουν για το πότε, πού και πώς εργάζονται.

Υιοθέτηση τεχνολογίας
Οι άνθρωποι αρχίζουν να αναγνωρίζουν πόσο πολύ η τεχνολογία και η καινοτομία έχουν βελτιώσει τον κόσμο της εργασίας. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι (63%) λένε ότι η τεχνολογία έχει βελτιώσει την εργασία. Οι οργανισμοί πρέπει τώρα να χρησιμοποιήσουν τη δύναμη της τεχνολογίας για να επαναπροσδιορίσουν -όχι να απανθρωποποιήσουν- τον χώρο εργασίας.

Καθώς η τεχνολογία βοηθά να ξεπεραστούν εμπόδια στον χώρο εργασίας και την προσβασιμότητα, οι εργοδότες πρέπει να αναγνωρίσουν τα οφέλη της αύξησης του ανθρώπινου δυναμικού τους χάρη στην τεχνολογία. Με αυτόν τον τρόπο, θα ανοίξουν έναν κόσμο δυνατοτήτων για να βρουν νέους καινοτόμους τρόπους εργασίας στα επόμενα χρόνια.

Ανταγωνιστικές κινητήριες δυνάμεις
Οι εξειδικευμένοι εργαζόμενοι πάντα ήταν υψηλά επιθυμητοί, αλλά σήμερα η ζήτηση είναι πιο έντονη από ποτέ, με το 75% των εταιρειών παγκοσμίως να αναφέρει δυσκολία στην εύρεση ταλέντων.

Όλοι θέλουν να προσλάβουν εργαζόμενους από την τοπική αγορά εργασίας, ωστόσο η πραγματικότητα είναι παγκόσμια. Από την Αμερική έως την Ασία και από την Αφρική έως την Ευρώπη, τα εξειδικευμένα ταλέντα βρίσκονται σε μεγάλη διασπορά. Στον Δείκτη Συνολικού Ανθρώπινου Δυναμικού (TWI) της ManpowerGroup Talent Solutions, οι τρεις κορυφαίες συνολικές αγορές για εξειδικευμένα ταλέντα είναι οι Ηνωμένες Πολιτείες, η Σιγκαπούρη και ο Καναδάς.

Η Τεχνολογία μπορεί να είναι ο μεγάλος «καταλύτης», οι Άνθρωποι παραμένουν το μέλλον
Οι άνθρωποι πάντα προσαρμόζονται σε νέες τεχνολογίες και καλύτερους τρόπους εκτέλεσης των πραγμάτων. Η πανδημία μας δίδαξε ξανά ότι μπορούμε να προοδεύσουμε αν παλέψουμε μαζί – είναι ο συνδυασμός καινοτομίας, τεχνολογίας και ανθρώπινης ευφυΐας που θα μας βοηθήσει να αντιμετωπίσουμε τις μεγαλύτερες προκλήσεις.

Τώρα, καθώς εισέρχονται σε μια Νέα Ανθρώπινη Εποχή, οι άνθρωποι χρησιμοποιούν την τεχνολογία και τα ψηφιακά εργαλεία για να ενισχύσουν τις ανθρώπινες συνδέσεις και να είναι πιο παραγωγικοί. Με το να βοηθάμε τους ανθρώπους να αξιοποιήσουν την τεχνολογία, μπορούμε να δημιουργήσουμε μια μελλοντική εργασία που είναι πιο κοντά σε αυτό που επιθυμούν οι εργαζόμενοι του μέλλοντος. Αυτός είναι ο τρόπος με τον οποίο θα χτίσουμε ένα μονοπάτι για όλους για να αυξήσουμε την ευημερία για πολλούς.