Η σύμβουλος σταδιοδρομίας Σάρι Σαντοριέλο, η οποία εργάζεται στον κλάδο εδώ και 25 χρόνια, το γνωρίζει- το βλέπει συνέχεια. Έτσι, όταν οι πελάτες της έρχονται σε αυτήν και τη ρωτούν πώς να κάνουν την αναζήτηση εργασίας τους «πιο εύκολη αλλά και αποτελεσματική» ώστε να τραβήξουν τα περισσότερα βλέμματα, εκείνη έχει πολλές χρήσιμες συμβουλές.

Αυτές είναι οι top 3 συμβουλές που δίνει στους πελάτες της για να κάνουν την αναζήτηση εργασίας πιο απλή:

1. Να έχετε πάντα βιογραφικό σημείωμα

Μερικές φορές, σκεφτόμαστε ότι το βιογραφικό σημείωμα είναι κάτι που έχει ξεχαστεί, ενώ η Σαντοριέλο λέει ότι είναι ένα «δυνατό εργαλείο» για κάποιον που κάνει αίτηση για εργασία. «Το βιογραφικό σημείωμα πρέπει να είναι ευέλικτο και προσαρμόσιμο για κάθε θέση εργασίας για την οποία κάνετε αίτηση», λέει η Σαντοριέλο. «Σε κανέναν δεν αρέσει να το ακούει αυτό, αλλά θα κάνετε χάρη στον εαυτό σας αν έχετε ένα».

Αυτό είναι το πιο σημαντικό έγγραφο που πρέπει να διαθέτετε αν κάνετε κάποια αίτηση για εργασία. Σε αυτό καταγράφονται όλες οι προηγούμενες θέσεις εργασίας και τα επιτεύγματά σας. Έτσι, όταν δημιουργείτε ένα βιογραφικό σημείωμα για έναν συγκεκριμένο ρόλο, μπορείτε να συμπεριλάβετε ό,τι είναι σχετικό ανάλογα με τη θέση εργασίας που επιλέξατε.

«Όταν δεν είστε σίγουροι για το τι να συμπεριλάβετε στο βιογραφικό σας σημείωμα και τι όχι, να σκέφτεστε πως καλό είναι να επισημάνετε εκείνα τα πράγματα που σας κάνουν να ξεχωρίζετε σε σχέση με αυτό που ζητά η περιγραφή της θέσης εργασίας», δήλωσε η Σαντοριέλο στο Business Insider. «Μπορεί να έχετε κάτι πολύ καλό στο ιστορικό σας, αλλά αν δεν είναι σχετικό με αυτά που ζητάει ο ρόλος, κατά πάσα πιθανότητα ο υπεύθυνος πρόσληψης θα το προσπεράσει».

«Κατά μέσο όρο», εκτιμά η Σαντοριέλο, «οι υπεύθυνοι πρόσληψης κοιτάζουν τα βιογραφικά όσων κάνουν αίτηση για εργασία μόνο για μερικά δευτερόλεπτα. Επομένως, θέλετε να διασφαλίσετε ότι η αξία και η συμβολή σας στην ομάδα θα παρατηρηθεί σε αυτά τα λίγα δευτερόλεπτα».

«Ένας από τους καλύτερους τρόπους για να το κάνετε αυτό, είναι να αναφέρετε πράγματα που κάνατε και έφεραν αποτελέσματα. Κρατήστε λέξεις όπως: «αύξηση εσόδων», «επιτυχία», «αποτελεσματικότητα» και «εξορθολογισμός». Έτσι, ο τραβάτε αμέσως το ενδιαφέρον αυτού που το διαβάζει», δήλωσε η Σαντοριέλο.

2. Μάθετε «τη γλώσσα» των διευθυντών προσλήψεων στον κλάδο σας

«Αυτό είναι ιδιαίτερα χρήσιμο όταν σκέφτεστε να αλλάξετε καριέρα και προσπαθείτε να περιγράψετε τις δεξιότητές σας σε έναν νέο κλάδο», σύμφωνα με την Σαντοριέλο.

«Όταν θέλετε να βρείτε εργασία σε έναν νέο κλάδο, πρέπει να τους δείξετε – χωρίς να το πείτε – ότι μπορείτε να φανείτε χρήσιμοι και σε άλλους κλάδους πέρα από αυτούς που έχετε εργαστεί πιο πριν. Δεν σημαίνει ότι τα 15 χρόνια που περάσατε στην τεχνολογία δεν έχουν σημασία τώρα που θέλετε να ασχοληθείτε με την ιατρική έρευνα», σύμφωνα με τη Σαντοριέλο. «Πιθανόν να κατέχετε πολλές δεξιότητες που είναι κοινές μεταξύ του κλάδου που ήσασταν και του κλάδου που θέλετε να εργαστείτε τώρα. Απλώς πρέπει να τους το δείξετε, να μιλήσετε τη «γλώσσα» τους».

«Να διασκεδάσετε. Να κάνετε την απαραίτητη έρευνα και να περάστε χρόνο διαβάζοντας άρθρα στο LinkedIn», δήλωσε η Σαντοριέλο. «Γίνετε μέλος σε ομάδες που σχετίζονται με το πού θέλετε να κάνετε – τόσο ψηφιακά όσο και δια ζώσης, αν αυτό είναι το φόρτε σας. Υπάρχουν τόσες πολλές πληροφορίες διαθέσιμες σήμερα.

3. Συνέχεια να αναπτύσσετε το δίκτυό σας

«Η αλήθεια είναι», λέει η Σαντοριέλο, «ότι δεν υπάρχει κακή στιγμή για να προσεγγίσετε φίλους και πρώην, νυν ή μελλοντικούς συναδέλφους για να κανονίσετε ενημερωτικές συνεντεύξεις ή εξόδους δικτύωσης».

«Οι άνθρωποι στον επαγγελματικό χώρο εργασίας, τείνουμε να μην αντιλαμβανόμαστε την αξία του να δημιουργείς συνεχώς νέες σχέσεις. Αυτό είναι πολύ σημαντικό και δεν πρέπει να το αφήσετε ακαλλιέργητο», δήλωσε η Σαντοριέλο. «Πρέπει να χτίζετε και να εμπλουτίζετε τακτικά τον κύκλο γνωριμιών σας».

Η Σαντοριέλο θεωρεί ζωτικής σημασίας την αξία της διατήρησης επαφών. «Δεν θα είναι κάθε άτομο που γνωρίζετε «σημαντικό» όσον αφορά τις διασυνδέσεις – και, ας είμαστε ρεαλιστές, δεν θα κρατάτε επαφή με το κάθε άτομο που πραγματικά δεν σας ενδιαφέρει – αλλά η διατήρηση εγκάρδιων σχέσεων θα σας φανεί χρήσιμη όταν δεν το περιμένετε και μερικές φορές όταν τη χρειάζεστε περισσότερο».

«Δεν λέω να κρατάτε επαφές με 97.000 άτομα με τα οποία δεν έχετε πραγματική σχέση», δήλωσε η Σαντοριέλο. «Μιλάω για την αξία του να χτίζεις πραγματικές σχέσεις με την πάροδο του χρόνου, χωρίς να έχεις πάντα κάποιο απώτερο κίνητρο».

Για πολλές θέσεις, το κόστος αντικατάστασης ενός στελέχους μπορεί να φθάσει το 50% ως 150% του ετήσιου μισθού, ανακοίνωσε η American Society for Training and Development. Αν θέλετε να κρατήσετε τους καλύτερους ανθρώπους σας, οι ακόλουθες συμβουλές θα σάς φανούν χρήσιμες:

Του Αθανάσιου Χ. Παπανδρόπουλου

• Εξετάστε προσεκτικά τις διαδικασίες επιλογής του προσωπικού της εταιρείας σας. Είναι οι περιγραφές εργασίας σαφείς και ξεκάθαρες; Ξέρουν οι μάνατζερς να παίρνουν σωστές επαγγελματικές συνεντεύξεις; Γίνεται συστηματικός έλεγχος στις συστάσεις που προσκομίζουν οι υποψήφιοι;
• Κάντε έρευνα για να διαπιστώσετε σε τί κατάσταση βρίσκεται το ηθικό των υπαλλήλων —αν δεν έχετε κάνει προσφάτως. Δεν υπάρχει ανάγκη για υπερβολικές αντιδράσεις σε διαπιστωμένες ανησυχίες του προσωπικού. Απλώς λάβετέ τις υπ' όψιν σας.
• Κάντε συνεντεύξεις «αποχώρησης», για να μάθετε τους λόγους για τους οποίους ικανά στελέχη σάς εγκαταλείπουν- Όταν θα έχετε βρει κάποια συστηματική εξήγηση, θα είστε σε θέση να πάρετε και τα κατάλληλα μέτρα.
• Διαπιστώστε ποια στοιχεία συνιστούν την κινητήρια δύναμη που ωθεί τους ανθρώπους σας και οικοδομήστε κίνητρα γύρω από αυτήν-
• Εξασφαλίστε την καθιέρωση από την εταιρεία στόχων απόδοσης και βεβαιωθείτε ότι οι μάνατζερς συνεργάζονται με τους εργαζομένους για την επιτυχία αυτών των στόχων.

Οι πέντε «κλέφτες» του χρόνου

• Να τον εαυτό σας σε πολλά θέματα και να θέλετε να τα κάνετε όλα σε λίγο χρόνο. Βάλτε προτεραιότητες. πρώτα τα σημαντικά.
• Να φοβάστε να εκχωρήσετε αρμοδιότητες. Πείστε τον εαυτό σας ότι δεν είναι ανάγκη να τα κάνετα όλα μόνοι σας.
• Να μην θέλετε ή να μην μπορείτε να πείτε όχι σε αιτήματα. Όμως, δεν μπορείτε να λέτε ναι σε όλα- Αποφασίστε τί πρέπει να γίνει, τί θέλετε να γίνει και πέστε όχι στα υπόλοιπα.
• Να είστε δούλος του τηλεφώνου. Βάλτε άλλους να φιλτράρουν τα τηλεφωνήματα.
• Χρησιμοποιήστε μία συσκευή απάντησης, αν δεν θέλετε να σας διακόψουν. Σχεδιάστε κάποια ώρα στην οποία θα «επιστρέφετε» τα τηλεφωνήματα.
• Να αναβάλλετε. Κάντε πρώτα στην σειρά αυτά τα μη επιθυμητά —να είναι σημαντικά. Κομματιάστε τις μεγάλες δουλειές σε μικρότερες. Ανταμείψτε τον εαυτό σας μόλις ολοκληρώσετε κάτι βαρετό.

Human Resources: Μην παραλείψετε τα ακόλουθα δύο στάδια

Η αξιολόγηση που κάνετε στο προσωπικό, μπορεί να αποτύχει αν τυχόν παραλείψετε δύο πολύ σημαντικά στάδια και προχωρήσετε απευθείας στην γραπτή έκθεση.

Τα στάδια αυτά είναι:

• Ο προσδιορισμός στόχων. Χωρίς στόχους, οι εργαζόμενοι δεν ξέρουν τί περιμένετε από αυτούς. Συμφωνήσετε μαζί τους τους στόχους που θα πρέπει να πετύχουν πριν από την επόμενη αξιολόγηση. Βάλτε στόχους συγκεκριμένους, δύσκολους και μετρήσιμους, πάντοτε με προθεσμία. Εντάξτε τους ατομικούς στόχους με εκείνους άλλων υπαλλήλων και του τμήματος.
• Η επιθεώρηση προόδου. Κανονίστε τακτικές συναντήσεις για την εξέταση της προόδου και για να συμφωνήσετε τρόπους επίλυσης τυχόν προβλημάτων. Επαινείτε όταν σάς δίνεται η ευκαιρία, αλλά μην επιρρίπτετε ευθύνες και να τονίζετε την πτυχή της διόρθωσης.
• Τα βήματα αυτά εξασφαλίζουν την απουσία εκπλήξεων από την γραπτή αξιολόγηση που θα κάνετε. Για την ακρίβεια, η αξιολόγηση αυτή θα πρέπει να μην περιέχει κανένα νέο δεδομένο και να βασίζεται μόνον στην αξιολόγηση που ουσιαστικά κάνει ο ίδιος ο εργαζόμενος στον εαυτό του και στα αποτελέσματα των επιθεωρήσεων προόδου. Έτσι, η διαδικασία αξιολόγησης γίνεται απλά και μόνο μία γραπτή αποτύπωση των συζητήσεων που ήδη έχετε κάνει με τον συγκεκριμένο εργαζόμενο. Η τακτική αυτή μειώνει την συνηθισμένη ένταση και ανησυχία.

Παραθέτουμε μέρος ενός κειμένου στελέχους της εταιρείας Black and Decker, το οποίο κατά την εκτίμησή μας αποτελεί σημαντικό στοιχείο σκέψης και προβληματισμού. Σίγουρα δε, οι σκέψεις και παρατηρήσεις που αποτυπώνονται στο κείμενο αυτό, με αρκετούς αγγλικούς όρους, εκφράζουν σε μεγάλο βαθμό, με απόλυτη διαύγεια, «το κλίμα αλλαγής που ήδη πνέει στον επιχειρηματικό στίβο και στις αγορές» που διαμορφώνονται από τους αγώνες σε αυτόν.

«...Τα τελευταία χρόνια», γράφει ο/η συγγραφέας, έχουν αλλάξει πολλά, όχι μόνο στη χώρα μας, αλλά και σε όλο τον κόσμο και η έννοια της διοίκησης έχει μεταβληθεί ριζικά.

Του Αθανάσιου Χ. Παπανδρόπουλου

Να ξεκινήσουμε από τα πιο απλά. Η χώρα μας βίωσε τη χειρότερη κρίση από οποιαδήποτε άλλη χώρα σε καιρό ειρήνης. Αυτό μας έβαλε σε μια διαδικασία να κατατάξουμε τους managers σε Διευθυντές Ειρήνης και Διευθυντές Πολέμου. Τα τελευταία χρόνια χρειάστηκαν οι διευθυντές στην Ελλάδα να γίνουν Διευθυντές Πολέμου, μια πρόκληση για την οποία δεν ήταν όλοι έτοιμοι.

Η πραγματικότητα είναι ότι κάποιοι δεν ήταν καθόλου. Οι ελληνικές εταιρείες είχαν μάθει να λειτουργούν με κάποια συγκεκριμένη οργάνωση και κερδοφορία και οι περισσότερες δεν είχαν εξαγωγικό προφίλ, γιατί η εγχώρια αγορά ήταν αρκετά μεγάλη ώστε να τις συντηρήσει. Οι πολυεθνικές, από την άλλη, βίωσαν την κρίση με πιο άγριο τρόπο, με απολύσεις από την αρχή της κρίσης και βίαιες προσαρμογές λόγω του φόβου της κρίσης - ειδικότερα των capital controls. Η κανονικότητα έχει αρχίσει να επανέρχεται, αλλά δύσκολα θα ξαναβρεθούμε στις καλές εποχές.

Ταυτόχρονα, βιώσαμε την έντονη έλευση του Ίντερνετ στις πωλήσεις, τη διαφάνεια των τιμών, την ελευθερία του καταναλωτή να επιλέγει και να αξιολογεί μόνος του (μειώνοντας σημαντικά την επιρροή του Retailer), και φυσικά κινηθήκαμε σε έναν omni-channel τρόπο πώλησης, όπου πλέον όλοι πουλάνε τα πάντα. Ο καταναλωτής, από την άλλη, γίνεται όλο και περισσότερο απαιτητικός, το customer experience έγινε επιστήμη που διδάσκεται και η έλευση των social media άλλαξε όλο το τοπίο για τη διαφήμιση και την προβολή.

Σαν να μην έφταναν όλα αυτά, εμφανίστηκαν οι millennials, ως εργαζόμενοι και ως καταναλωτές. Οι εργαζόμενοι millennials που θέλουν την πρόκληση μεγάλωσαν με την έννοια του WHY (εκδόσεις Κλειδάριθμος) του SIMON SINEK κι ενδιαφέρονται για την εμπειρία περισσότερο από τη μακροχρόνια καριέρα, που μπορεί, για να πούμε την αλήθεια, να μην υπάρχει και ως έννοια πια.

Από την άλλη, οι millennials (που συμπαρασύρουν και τους γονείς και ακόμα και τους παππούδες τους) είναι οι πιο απαιτητικοί καταναλωτές. Θέλουν το customization, πιστεύουν στις εταιρείες με ΕΚΕ, επιθυμούν να είναι οδηγοί στην αγορά και όχι αιχμάλωτοι κάποιου retailer ή κάποιου επώνυμου προϊόντος. Για να το θέσουμε λίγο πιο πρακτικά, ο millennial θέλει να του συμπεριφέρονται σαν να είναι μοναδικός, είτε ως υπάλληλος, είτε ως καταναλωτής.

Όλα αυτά οδήγησαν στη δημιουργία νέων ιδεών. Γράφτηκαν τόμοι για το WHY (Sinek), τόμοι για την εταιρική κουλτούρα. Οι έννοιες Diversity and Inclusion (διαφορετικότητα) έχουν γίνει εμμονή και φυσικά η ανάγκη του Coach, είτε life coach ή Management coach, έγινε πλέον must για οποιαδήποτε εταιρεία που θέλει να σέβεται τον εαυτό της. Αν προσθέσουμε και τα 360 Feedback, τα Staff Performance Reviews και τα Best Place to Work βραβεία - θεωρητικά πρέπει να έχουμε γίνει τώρα ο καλύτερός μας εαυτός - δεν είναι όμως έτσι.

Ξεκινάμε με την ωριμότητα και τον κοινό νου, κάτι δυσεύρετο ακόμα και σε ανθρώπους της ηλικίας μου (είμαι 52).

Έχουμε και λέμε:

1. Δεν γίνεται εμείς να είμαστε πιο φιλόδοξοι και πιο επιθετικοί από τους νεότερους συναδέλφους μας. Είμαστε μέντορες και όχι ανταγωνιστές.

2. Πρέπει να καταλάβουμε ότι βασιζόμαστε στην ομάδα μας και δεν μπορούμε να παίρνουμε όλα τα οφέλη εμείς. Μου έκανε τρομερή εντύπωση στην κρίση να βλέπω διευθυντές που είχαν σοβαρές απολύσεις στην εταιρεία τους να συνεχίζουν να οδηγούν εταιρικά αυτοκίνητα πολυτελείας.

3. Πρέπει επίσης να καταλάβουμε ότι όπως είχαμε εμείς φιλοδοξίες στα τριάντα, έχουν και τα μέλη της ομάδας μας. Δεν λέω να αποχωρήσουμε στα πενήντα, αλλά ας προσπαθήσουμε να φερθούμε όπως μας φέρθηκαν όταν ήμαστε τριάντα, και αν δεν μας φέρθηκαν άσχημα, ακόμα καλύτερα, ας κάνουμε τη διαφορά.

4. Να λειτουργήσουμε ως καταλύτες μεταξύ των στόχων της εταιρείας και των στεγνών KPIs (άλλο δράμα αυτό) και να προσπαθήσουμε να τα «μεταφράσουμε» σε κάτι που να έχει νόημα για τον συνεργάτη μας, τον ή τη millennial που έχει όνειρα, προσδοκίες, πλάνα, και που αναγκάζεται να μπει σε ένα καλούπι. Ίσως κάτι τέτοιο (σε πολλές περιπτώσεις) να μην έχει και πολύ νόημα το 2020, γιατί, όπως ξέρουμε, οι περισσότερες εταιρείες λειτουργούν με δεδομένα τριετίας. Αυτή η «μετάφραση» πρέπει να γίνει από εμάς, τους Managers, που πρέπει να κάνουμε τη γέφυρα μεταξύ δύο κόσμων.

5. Θα πρέπει, όπως λέει και η Brene Braun, να δημιουργήσουμε μια κουλτούρα όπου τα λάθη επιτρέπονται - έτσι μόνο θα μπορέσουμε εμείς και οι συνεργάτες μας να δοκιμάσουμε νέα πράγματα, να βγούμε από τη ζώνη ασφαλείας μας - γι' αυτό και λέγεται επιχειρείν, αλλιώς θα λεγόταν υλοποίηση και θα γινόταν αυτόματα. Λάθη θα γίνονται και πρέπει να γίνονται. Είναι ο μόνος αποτελεσματικός τρόπος να αναλάβει κάποιος την ευθύνη και το ownership. Μια εταιρεία που δέχεται τα λάθη της κάνει πολύ λιγότερα, γιατί ο συνεργάτης αισθάνεται ασφάλεια στο να ανοίξει τα φτερά του, αλλά επίσης θα είναι και πολύ πιο πρόθυμος να ομολογήσει το λάθος του και να προλάβει η διοίκηση τα επακόλουθα μιας συγκάλυψης αυτού του λάθους.

6. Το άλλο κρίσιμο σημείο είναι να διαφοροποιήσουμε την προσωπική μας σχέση από την εταιρική. Μερικές φορές είναι σημαντικό να είμαστε άνθρωποι και όχι απλώς φερέφωνα του Corporate Management Guidebook - έχουμε να κάνουμε με μια πολύ έξυπνη γενιά συνεργατών με ερωτήσεις και αμφισβητήσεις. Θα πρέπει να τις απαντάμε κι αν κάτι φαίνεται και σε εμάς περίεργο, να το αποδεχτούμε και να το ερευνήσουμε. Πολλές φορές τα KPIs μιας μεγάλης πολυεθνικής δεν ταιριάζουν σε μια μικρή μονάδα και μπορεί ένα ποσοστό 5% απόθεμα σε μια μεγάλη χώρα να είναι κάτι εκατομμύρια, ενώ στην Ελλάδα να είναι 20.000 ευρώ. Για τον millennial αυτό είναι ακαταλαβίστικο (ίσως και για εμάς - ας το παραδεχτούμε) και αντί να το λέμε με έπαρση, ας εξηγήσουμε το Bigger Picture - πιστέψτε με, ο τριαντάρης τού σήμερα καταλαβαίνει περισσότερα από ό,τι καταλαβαίναμε εμείς στα τριάντα.

Τέλος, κάποιος είπε ότι η δουλειά ενός ηγέτη είναι να φτιάχνει άλλους ηγέτες. Σίγουρα μιλάμε για ένα open door policy, όπου η εταιρεία γίνεται ένα τεράστιο Think Tank και είναι πολύ πιο αποτελεσματική από μια στεγνή ιεραρχία με διαφορετικά επίπεδα επικοινωνίας, όπου η διοίκηση μαθαίνει για το 10% των πραγματικών προβλημάτων μιας εταιρείας.

Και μην ξεχνάτε: Η αποτελεσματικότητα ενός συνεργάτη σας ισούται με τις δεξιότητές του/ της, καθώς και με τα εμπόδια που εμφανίζονται κατά τη διάρκεια της συνεργασίας. Η δουλειά σας είναι να αφαιρέσετε τα εμπόδια, ώστε να φανούν τόσο η αποτελεσματικότητα όσο και οι δεξιότητές τους».